Modyfikowanie zachowań i postaw podwładnych – jak dyscyplinować karą?

Modyfikowanie zachowań i postaw podwładnych dla wielu szefów to zajęcie, które jest podstawowym obowiązkiem i zadaniem, które realizuje (przynajmniej powinien) nieustannie. Jakie konkretne czynności szefa można zakwalifikować do czynności modyfikujących zachowania zespołu? Praktycznie wszystko to, co wynika z podstawowych funkcji szefa – może z wyłączeniem planowania. Zatem śmiało w tej grupie zadań mieści się kontrola i wnioski z niej płynące, przywództwo, rozwijanie i na pewno motywowanie.

W ramach motywowania funkcjonuje na ogół system nagród (środki zachęty) i system kar (środki przymusu). Oczywiście świetnie do modyfikacji zachowań pozostają jeszcze środki perswazji.

Umiejętne wykorzystywanie narzędzi z wszystkich wyżej wymienionych czynności (grup czynności) wymagają doświadczenia i precyzyjnej realizacji. W przeciwnym przypadku nie działają. W różnym stopniu, różnym menedżerom trudności dostarcza zarówno stosowanie kar, jak i nagród. Z przeprowadzanych rozmów z dziesiątkami szefów różnego szczebla – uczestników szkoleń, konsultacji oraz uczestników rozmów kwalifikacyjnych, jakie miałem okazję przeprowadzać w ramach swojej działalności, odnoszę wrażenie, że najtrudniej menedżerom jest stosować kary. Nie chodzi tu wyłącznie o kary finansowe, te wbrew pozorom sprawiają mniejszy problem. Trudnością jest stosowanie kar regulaminowych i tych ogłoszonych choćby w expose.

Kary finansowe?

Stosowanie kar finansowych przychodzi szefom dużo łatwiej, bowiem są to kary na ogół jasno określone. W praktyce kara finansowa bardzo często sprowadza się do braku wypłaty premii, a uzasadnienie jej braku znajduje się w regulaminach wypłacania premii, co znacznie ułatwia pracę szefa, bo ma się on, na co powołać. Również z drugiej strony w takiej sytuacji, podwładny rzadko wnosi zastrzeżenia. Na ogół zdaje sobie sprawę z powodów braku premii.

Co stanowi wyzwanie dla wspomnianych szefów? Wyzwaniem wg ich relacji, staje się przeprowadzenie rozmowy karzącej z pracownikiem, w ramach, której muszą oni zakomunikować podwładnemu decyzję o jego ukaraniu. Z definicji takiej rozmowy wynika, że do przyjemnych nie może należeć i na ogół tak jest. Jest to rozmowa przykra, emocjonalna, nieprzyjemna, pozostawiająca przykre wrażenia na dłużej. Stąd też wielu szefów odwleka taką rozmowę na tak długo, jak się tylko da. Tym samym, chcąc nie chcąc (świadomie lub nieświadomie) odwlekając taką rozmowę, szefowie stosują jedną z technik modyfikacji zachowań, jaką jest unikanie przykrych konsekwencji. Niestety unikanie kary i liczenie na wzajemność oraz „docenienie” tego faktu przez podwładnych, sprawdza się tylko w określonych grupach zawodowych i nie u wszystkich. Nie zawsze jest to optymalne rozwiązanie. Jednak wcześniej czy później należy taką rozmowę przeprowadzić i dobrze jest przy tym pamiętać o kilku podstawowych zasadach.

dyscyplinowanie_wymierzanie_kary_pracownikom

Etapy rozmowy z pracownikiem

Sama rozmowa jest jedynie elementem procesu stosowania kary, który również powinien być przeprowadzony z zachowaniem profesjonalizmu. Ważną kwestią w stosowaniu kary jest to, aby była ona proporcjonalna do uchybienia oraz odnosiła się do konkretnego naruszenia ustaleń. Kara za „całokształt”, to zachowanie szefa dalekie od profesjonalnego. Warto przyjąć zasadę – jedno naruszenie ustalonego porządku – jedna konsekwencja.

Rozmowę, z kolei należy przeprowadzić pamiętając tym, aby zawierała kilka niezbędnych elementów – etapów.

1. Stanowczo komunikuj powód rozmowy

Pierwszy z nich, to wyjaśnienie podwładnemu, co jest powodem rozmowy. Powód rozmowy trzeba zakomunikować stanowczo i bez zbędnej zwłoki. Krótkie poprosiłem Pana / Panią, ponieważ postanowiłem Pana Panią ukarać…” wystarczy pod warunkiem, że szef nie użyje słowa zmuszony jestem”. Szefowie nie są zmuszani – szefowie podejmują decyzję. Po takim wstępie płynnie można przejść do wyjaśnienie konkretnych powodów (etap drugi).

2. Wyjaśnij konkretne i szczegółowe powody spotkania

Kluczem do sukcesu tego etapu jest odnoszenie się wyłącznie do niepożądanego zachowania pracownika, a nie do jego osoby oraz konkretne określenie konkretnego, błędnego postępowania. Należy przy tym pamiętać, aby nie dokonywać ocen, zwłaszcza odbierających godność pracownikowi w stylu większej głupoty w życiu nie widziałem”. Karygodnym również będzie odnoszenie się szefa do płci, wieku biologicznego i pochodzenia osoby karanej w postaci jest Pan jeszcze młody, to może Pan nie wiedzieć…, Aby odnieść sukces w etapie drugim wystarczy pamiętać o szacunku dla pracownika i najnormalniej nie obrażać go. Bezpośrednio po drugim etapie należy przypomnieć podwładnemu o regułach, ustaleniach, zapisach standardów, które naruszył.

3. Przypomnij podwładnemu ustalone zasady

To już etap trzeci rozmowy. Należy również przypomnieć, że zasady były jasno przedstawione, zatem kara jest naturalnym następstwem zachowania pracownika i nie wynika z jakichkolwiek uprzedzeń szefa oraz nie jest dokonywana na podstawie wrażeń czy halucynacji, lecz w oparciu o zaistniałe fakty. Wzmocnienie uzasadnienia sięgnięcia po karę, menedżer powinien uzyskać pokazując pracownikami przykre następstwa, jakie wynikają z nieprofesjonalnego zachowania pracownika.

4. Uświadom poniesione koszty i straty

W etapie czwartym, warto i należy uświadomić pracownikowi straty, jakie ponoszą inne osoby lub firma z powodów jego zachowania. Tutaj również istotne będą konkretne fakty. Nie można obciążać pracownika innymi stratami niż tylko te, na które miał wpływ swoim zachowaniem. W przeciwnym przypadku podwładny będzie miał poczucie niesprawiedliwości i poczucie krzywdy wyrządzonej przez firmę.

5. Poinformuj o konsekwencjach

Kolejnym, piątym krokiem, etapem jest faktyczne „wymierzenie” kary, czyli poinformowanie o konkretnych konsekwencjach, jakie szef zastosuje w odniesieniu do konkretnej sytuacji. Do tego etapu trzeba być mocno przygotowanym dużo wcześniej. W rezultacie „wysokość” kary musi być ustalona bez emocji i zastosowaniem przepisów prawa, regulaminów oraz dostatecznie dotkliwa. Każda kara powinna mieć swój początek i swój koniec. Nie można stosować kary nieskończonej w czasie typu „postanowiłem, że do odwołania będzie Pan odsunięty od…”

6. Rozmawiaj z pracownikiem

Naturalnym etapem jest dopuszczenie pracownika do głosu. Można to nazwać kolejnym etapem (szóstym). Pracownik powinien mieć szansę odniesienia się do sytuacji. Nie jest to etap dyskusji na temat zasadności kary i jej formy. Robiąc założenie, że szef sięga po karę w „potwierdzonych” przypadkach, to w tym etapie nie powinno być miejsca na dyskutowanie zasadności i wysokości kary. Podwładny powinien jedynie wyjaśnić powody swojego zachowania. Sam sposób reakcji pracownika w obliczu kary jest ważną informacją o nim samym.

Karanie pracownika to nie konflikt z nim, to nie kłótnia i nie powinna być to również awantura, po której szef jest obrażony. Wręcz odwrotnie, fakt konieczności ukarania podwładnego, to sytuacja, która wymaga analizy przyczyn i pomocy podwładnemu w skorygowaniu jego zachowania. Dlatego podczas rozmowy związanej z karaniem należy zawrzeć fragment, etap (siódmy), w którym szef zadeklaruje chęć pomocy podwładnemu w poprawie zachowania. Etap ten jednak powinien zamknąć się jedynie do ustalenia terminu odrębnego spotkania, podczas którego nastąpi taka pomoc. Podczas rozmowy karzącej nie należy rozpoczynać procesu „naprawy”.

W celu wzmocnienia oddziaływania kary szef powinien zapowiedzieć podwładnemu drastyczne podniesienie poziomu konsekwencji w przypadku recydywy. Jest to ważne, bowiem niektórzy pracownicy wolą ponosić określone konsekwencje (na określonym poziomie) niż podjąć wysiłek w kierunku zmiany zachowania. Eskalacja kar powinna być jednak przemyślana pod kątem zasadności stosowania wyższych kar w stosunku do zamiany pracownika o innej, wyższej, jakości. Zdeprecjonowanie poziomu kary przez podwładnego w środowisku współpracowników powoduje ogólne mniejsze oddziaływanie tego narzędzia modyfikującego.

Jeżeli istnieje możliwość naprawy błędu, niezależnie od wymierzonej już kary, szef powinien polecić podwładnemu naprawę błędu i nie traktować tego, jako dodatkowej kary. Kończąc rozmowę powinno się powiedzieć, że to już koniec rozmowy i ją faktycznie zakończyć. Najkorzystniej jest zrobić przerwę, zwłaszcza przed ewentualnym drugim, np. roboczym spotkaniem z tym samym pracownikiem.

O czym warto jeszcze pamiętać rozważając lub (i) sięgając po karę wobec podwładnego?

Po pierwsze lepiej jest nagradzać niż karać i kara powinna być dobrze przemyślana. Po drugie, wymierzenie kary kończy trudną sprawę i szef nie powinien „demonstrować” swojego niezadowolenia lub „zawodu”, jaki mu pracownik sprawił. Szef „dąsający” się, to szef, który niepotrzebnie usiłuje wpędzać podwładnego w poczucie winy. Poczucie winy to silna socjotechnika, ale powinna być stosowana w innych okolicznościach. Po trzecie karać należy wyłącznie w cztery oczy.  Nie należy również nagłaśniać sprawy. I jeszcze jedno. Rozmowa o ukaraniu powinna być przeprowadzana po „ochłonięciu” emocji, jakie wywołane zostały zachowaniem pracownika. Jak wiadomo, emocje to nie najlepszy doradca.

Modyfikowanie zachowań i postaw podwładnych – jak dyscyplinować karą?
5 (100%) 1 vote