Podwładny – Manipulant, czyli jak rozpoznawać postawy pracowników?

Ofia­ra losu”, „zapo­mi­nal­ski”, „bała­ga­niarz”, „złodziej sławy”, „ show­man”, „cier­pięt­nik – męczen­nik”, „lobby­sta”, „wszyst­ko­wie­dzą­cy”, to skró­to­we nazwy całkiem obszer­nych i różno­rod­nych oraz jedno­cze­śnie niebez­piecz­nych zacho­wań podwład­nych. Niebez­piecz­nych zarów­no dla szefa i człon­ków zespo­łu. Tych kilka przy­to­czo­nych okre­śleń postaw pracow­ni­ków, to jedy­nie frag­ment dłuż­sze­go kata­lo­gu i wyłącz­nie pretekst do zwró­ce­nia czytel­ni­kom uwagi na obszar zarzą­dza­nia, jakim jest mody­fi­ko­wa­nie zacho­wań podwład­nych przy pomo­cy socjo­tech­nik.

Opisa­ne poni­żej szcze­gó­ły zwią­za­ne z danym „typem” zacho­wań u wielu czytel­ni­ków mogą obudzić prostą reak­cję szefa pole­ga­ją­cą po prostu na zwol­nie­niu osoby, do której będą paso­wa­ły owe opisy. Zwol­nić pracow­ni­ka jest dość prosto i zawsze można to zrobić. Nie mniej jednak warto prze­li­czyć, co się firmie (zespo­ło­wi) bardziej opła­ca? Czy nowy proces nabo­ru pracow­ni­ka i jego wdro­że­nia, czy może jednak mody­fi­ka­cja nieko­rzyst­ne­go zacho­wa­nia często kompe­tent­ne­go mery­to­rycz­nie podwład­ne­go?

Zespół powi­nien być jak mono­lit”, to jedno z często używa­nych zale­ceń dla szefów, których zada­niem jest zbudo­wa­nie i prowa­dze­nie zespo­łu do sukce­su. Łatwo zale­cać, trud­niej zreali­zo­wać zwłasz­cza, że zespół to mimo wszyst­ko nic inne­go jak jedy­nie grupa ludzi. Oczy­wi­ście są różni­ce pomię­dzy praw­dzi­wym zespo­łem, pracą zespo­ło­wą, duchem zespo­łu a „tylko” grupą osób. Grupa to bardziej liczeb­nik niż „zwią­zek” ludzi, którzy mają choć­by jeden wspól­ny cel. Z zespo­łem mamy do czynie­nia w sytu­acji, gdy wszy­scy idą w tym samym kierun­ku, anga­żu­ją się i pamię­ta­ją o tym, że razem pracu­ją na sukces każde­go z osob­na.

Zarów­no zespół, jak i grupa, to przede wszyst­kim zbiór indy­wi­du­al­nych osób, które na siebie wzajem­nie wpły­wa­ją. Natu­ral­nym zjawi­skiem jest również to, że każdy czło­nek zespo­łu swoim zacho­wa­nie oddzia­ły­wa­nie na swoje­go bezpo­śred­nie­go prze­ło­żo­ne­go.

Z defi­ni­cji wywie­ra­nia wpły­wu wyni­ka fakt, że wpły­wu doko­nu­je się zawsze. Nic nie robiąc, nic nie mówiąc i tak w rezul­ta­cie wpły­wa­my na innych. Podob­nie jest z podwład­ny­mi. Swoimi posta­wa­mi, zacho­wa­niem, świa­do­mie lub nieświa­do­mie wywie­ra­ją wpływ zarów­no na współ­pra­cow­ni­ków, jak i na szefów. Jest to sytu­acja, która nie może pozo­stać bez reak­cji prze­ło­żo­ne­go, zwłasz­cza w przy­pad­ku nega­tyw­ne­go wywie­ra­nia wpły­wu, powszech­nie nazy­wa­ne­go i koja­rzo­ne­go ze słowem mani­pu­la­cja. Proce­sy, jakie odby­wa­ją się w zespo­le, przyj­mo­wa­ne przez człon­ków zespo­łu posta­wy oraz zacho­wa­nia poszcze­gól­nych osób, powin­ny być istot­nym obsza­rem zain­te­re­so­wa­nia każde­go mene­dże­ra.

Uzasad­nie­nie jest proste: żadne zabie­gi szefa (mam na myśli sztu­kę zarzą­dza­nia) nie będą odno­si­ły skut­ku, jeże­li nie będą adekwat­ne do poszcze­gól­nych zacho­wań osób i ich nazwij­my to, „dzia­łal­no­ści mani­pu­la­cyj­nej”. Jeże­li w zarzą­dza­nym przez okre­ślo­ne­go szefa, kierow­ni­ka znaj­dzie się skutecz­niej­szy od niego mani­pu­lant — socjo­tech­nik, to szef ten może zapo­mnieć o swojej skutecz­no­ści.

Kata­log mniej lub bardziej świa­do­mych i popar­tych preme­dy­ta­cją zacho­wań podwład­nych jest ogrom­ny. Wyso­ce teore­tycz­nie można poku­sić się o stwier­dze­nie, że ile osób, ile ludzi, ile sytu­acji to równie tyle kombi­na­cji w sztu­ce mani­pu­la­cji. Osoby mani­pu­lu­ją­ce nega­tyw­nie dzie­li się na bier­ne lub agre­syw­ne. Do najpo­pu­lar­niej­szych nale­ży zali­czyć osoby, których zacho­wa­nia udało się ukryć pod wyżej wymie­nio­ny­mi, krót­ki­mi okre­śle­nia­mi, taki­mi jak m.in.: „ofia­ra losu”, „zapo­mi­nal­ski”, „bała­ga­niarz”, „złodziej sławy”, „ show­man”, „cier­pięt­nik – męczen­nik”, „lobby­sta” i szereg innych.

poszukiwanie_idealnego_pracownika_rekrutacja_tablet_z_prezentacja

Co charak­te­ry­zu­je poszcze­gól­ną posta­wę?

Na począ­tek „ofia­ra losu”. Osoby takie dają się wyko­rzy­sty­wać prze innych, umniej­sza­ją swoje zasłu­gi, obar­cza­ją siebie winą za niepo­wo­dze­nia zespo­łu. Teore­tycz­nie, z punk­tu widze­nia szefa, można było by nic nie robić, bo taka posta­wa wyda­je się być mało szko­dli­wa dla innych. Nieste­ty tylko teore­tycz­nie. Najwięk­szym niebez­pie­czeń­stwem jest jednak to, że tego typu osoba rzad­ko, kiedy, aby nie napi­sać nigdy, nie będzie miała szan­sy na pełną akcep­ta­cję własne­go zespo­łu, zdoby­cie w nim auto­ry­te­tu i tym samym być równo­rzęd­nym jej człon­kiem. Obok tego „ofia­ra losu” źle świad­czy o prze­ło­żo­nym w kontek­ście jego tole­ran­cji dla takiej posta­wy. Dodat­ko­wą wadą takiej osoby jest zani­żo­ne poczu­cie własnej warto­ści i brak efek­tyw­no­ści zwłasz­cza w zada­niach wyma­ga­ją­cych pełnej samo­dziel­no­ści. Co można zrobić? Przede wszyst­kim wzmoc­nić pozy­tyw­nie. Co można zasto­so­wać? Osobi­ście propo­nu­ję komple­ment zwią­za­ny z dzia­ła­niem pracow­ni­ka lub etykie­to­wa­nie, czyli tech­ni­kę pole­ga­ją­cą na nada­wa­niu pozy­tyw­nych cech osobie lub dzia­ła­niu, np. zwrot typu: „Jest Pan doświad­czo­nym dorad­cą, to na pewno da Pan sobie radę”.

Agre­syw­nym mani­pu­lan­tem jest osoba, którą śmia­ło można nazwać „złodziej sławy”. Najpro­ściej jego zacho­wa­nie opisu­je dowcip, w którym idąca mrów­ka obok słonia mówi do niego:, „ale my tupie­my…”. „Złodziej sławy” to osoba, która w łatwy sposób przy­pi­su­je sobie wyni­ki całe­go zespo­łu lub poszcze­gól­nych ludzi z zespo­łu projek­to­we­go. Na ogół wyko­rzy­stu­je opacz­nie isto­tę pracy zespo­ło­wej przy jedno­cze­snym braku aser­tyw­no­ści ludzi, z który­mi współ­pra­cu­je. Stra­ty, jakie powo­du­je swoim zacho­wa­niem są licz­ne. Do głów­nych zakwa­li­fi­ko­wać nale­ży demo­ty­wa­cję innych człon­ków zespo­łu, w którym „złodziej sławy” funk­cjo­nu­je. Reak­cja szefa w tym przy­pad­ku powin­na być wyra­zi­sta, konkret­na i jedno­znacz­na. Skutecz­nym rozwią­za­niem jest depre­cja­cja zacho­wa­nia takiej osoby oraz konkret­ne żąda­nie okre­śle­nia udzia­łu „złodzie­ja sławy” w sukce­sie. Dobrym pomy­słem jest pole­ce­nie wypi­sa­nia przez „złodzie­ja sławy” wszyst­kich czyn­no­ści, jakich doko­nał. Lista taka ideal­nie okre­śla faktycz­nie ponie­sio­ny wysi­łek i kończy wszel­kie dysku­sje o tym, kto jest „ojcem” sukce­su.

Niebez­piecz­nym z punk­tu widze­nia istnie­nia zespo­łu jest również „show­man”. Ten typ mani­pu­la­cyj­ny, to osoba, która ma wyjąt­ko­wy talent do nieprze­cięt­ne­go opowia­da­nia o rzeczach proza­icz­nych. To swego rodza­ju „gwiaz­da”, która potra­fi ocza­ro­wać na długo zarów­no współ­pra­cow­ni­ków, jak i na jakiś czas szefa. Zna się prawie na wszyst­kim, a ze zwykłej podró­ży z domu do pracy potra­fi zrobić przy­go­dę, w świe­tle, której wejście na Mont Everest jest „bułką z masłem”. Tak samo potra­fi opowie­dzieć o rela­cji z klien­tem, o okolicz­no­ściach np. podpi­sa­nia kontrak­tu i szere­gu, szere­gu innych sytu­acji. Toksycz­ną stro­ną takie­go zacho­wa­ni jest to, że w świe­tle takiej gwiaz­dy, wysił­ki innych pracow­ni­ków (często rzetel­nych i cięż­ko pracu­ją­cych) bled­ną. Pozy­tyw­ne emocje, jakie „show­man” często potra­fi wyzwo­lić w począt­ko­wej fazie znajo­mo­ści, powo­du­ją również łagod­niej­szą ocenę jego niekom­pe­ten­cji prze bezpo­śred­nie­go szefa. Jeże­li to nastą­pi, to w zespo­le na pewno będzie demo­ty­wa­cja.

biznes_witalni_zarzadzanie

Cier­pięt­nik-męczen­nik”, to posta­wa, w ramach, której przyj­mu­ją­ca ją osoba w sposób niby ukry­ty, aczkol­wiek jedno­cze­śnie wyra­zi­sty, wysy­ła wszyst­kim wokół sygna­ły mówią­ce o tym jak to jej cięż­ko, jak mocno jest prze­pra­co­wa­na, jak bardzo się stara. Na czym jej zale­ży? Bardzo często na tym, aby jej nie anga­żo­wać do żadnych innych zadań. I to się jej udaje w wielu przy­pad­kach, zwłasz­cza w sytu­acji, kiedy szef tej gry nie dostrze­ga. Wówczas na myśl, że miał­by słuchać „jęcze­nia” przy zlece­niu zada­nia woli to zada­nie dać innej osobie lub sam wyko­nać. „Cier­pięt­nik- męczen­nik” ma nega­tyw­ny wpływ na innych również przez pośred­nie pozba­wia­nie współ­pra­cow­ni­ków entu­zja­zmu i zaan­ga­żo­wa­nia. Perma­nent­nie kodu­je w otocze­niu zmęcze­nie. Słabi i nieaser­tyw­ni współ­pra­cow­ni­cy bardzo często chcąc ulżyć „cier­pięt­ni­ko­wi” potra­fią za niego wyko­nać część zadań. Tym samym tracą swój czas i szan­se na inne inicja­ty­wy. Reak­cją szefa dają­cą szan­sę na zmia­nę zacho­wa­nia „cier­pięt­ni­ka” jest na pewno brak ulega­nia „jęcze­niu” i zobo­jęt­nie­nie na wysy­ła­ne komu­ni­ka­ty. W końcu to każdy szef sam decy­du­je czy temu ulegnie czy nie. Jak z kolei „urato­wać” zespół przed efek­ta­mi zacho­wa­nia „cier­pięt­ni­ka”? Skutecz­ne socjo­tech­ni­ki, jakie mogły­by tu zadzia­łać to na pewno depre­cja­cja zacho­wa­nia i sposo­bu komu­ni­ka­cji oraz etykie­ta doty­czą­ca np. „dojrza­ło­ści” życio­wej. Pole­cam jednak coś bardziej rady­kal­ne­go. Pole­cam tech­ni­kę nazy­wa­ną „sytu­ację stre­so­wą” pole­ga­ją­cą w tym przy­pad­ku na porów­na­niu zakre­su obowiąz­ków z inny­mi pracow­ni­ka­mi i osta­tecz­nym zada­niu pyta­nia, czy ta osoba nie chce zmie­nić pracy na lżej­szą?

Inte­re­su­ją­cym zacho­wa­niem cechu­ją się „lobby­ści”. To osoby, które potra­fią zbudo­wać auto­ry­tet i „kręgi własne­go wpły­wu”. Proble­mem stają się wówczas, jeże­li są anta­go­ni­stycz­nie nasta­wie­ni w stosun­ku do prze­ło­żo­ne­go. Z uwagi na swoje talen­ty stają się tzw. ukry­tym przy­wód­cą i właści­wie zespół zacho­wu­je się pod ich dyktan­do. Jeże­li „lobby­sta” akcep­tu­je” pole­ce­nia i pomy­sły szefów, to resz­ta zespo­łu również. Jeże­li jest odwrot­nie, to nagle w zespo­le zaczy­na­ją się dysku­sje i wątpli­wo­ści doty­czą­ce pomy­słu szefa i nega­tyw­nych skut­ków, jakie przy­nie­sie. Na ogół w dysku­sji „lobby­sta” nie uczest­ni­czy osobi­ście. Jest zbyt mądry, aby ryzy­ko­wać bezpo­śred­nią konfron­ta­cją z prze­ło­żo­nym. Jego myśli i tak wyra­zi zespół lub poszcze­gól­ny uczest­nik dysku­sji, często nieświa­do­my nawet tego, co robi. „Lobby­ści” to osoby z niewąt­pli­wym talen­tem do prze­wo­dze­nia innym i jeże­li chce się mieć poży­tek z takiej osoby, to nale­ży taki talent wyko­rzy­stać w służ­bie szefa, a nie prze­ciw­ko. Ozna­cza to, że nale­ży go albo zrobić „prawą ręką”, albo dać zespół do kiero­wa­nia. Drugim, skraj­nie różnym rozwią­za­niem jest przy­dzie­le­nia takiej osoby do pracy indy­wi­du­al­nej (bez innych osób obok). Skutecz­na jest również meto­da konfron­ta­cji, pole­ga­ją­cej m.in. na obni­że­niu auto­ry­te­tu takiej osoby u człon­ków zespo­łu. Obni­że­nie auto­ry­te­tu np. poprzez uwypu­kle­nie (nagło­śnie­nie) błędu skutek przy­nie­sie, ale jedno­cze­śnie wzmoc­ni nega­tyw­ne emocje w stosun­ku do szefa i wyzwo­li więk­szą ener­gię do nega­tyw­nych dzia­łań w przy­szło­ści u „lobby­sty”.

Kolej­nym typem, który ma nega­tyw­ny wpływ na szefa i zespół, to osoba, którą można okre­ślić, jako „typ sarka­stycz­ny”. „Typ sarka­stycz­ny” to czło­wiek, który perfek­cyj­nie posłu­gu­je się ironią i kpiną. Nega­tyw­ną stro­ną jego zacho­wa­nia jest to, że prak­tycz­nie swoimi złośli­wy­mi uwaga­mi wywo­łu­je nega­tyw­ne emocje u innych, depre­cjo­nu­jąc ich pomy­sły lub dzia­ła­nia. Złośli­we uwagi skie­ro­wa­ne z kolei do szefa lub (i) odno­szą­ce się do pomy­słów, inicja­tyw, pole­ceń, ważnych wyda­rzeń w firmie, powo­du­ją to, że ich wartość zawsze zosta­je obni­żo­na. „Typ sarka­stycz­ny” to bardzo często maska, jaką przy­bie­ra­ją osoby z niskim poczu­ciem warto­ści (wbrew pozo­rom) i w związ­ku z tym jest szan­sa na kilka mody­fi­ka­cji takie­go postę­po­wa­nia. W rozmo­wie bezpo­śred­niej z „typem sarka­stycz­nym” najlep­sza bronią jest „doło­że­nie” sarka­zmu do złośli­wej wypo­wie­dzi z jego ust. Bardziej syste­mo­wo można inne meto­dy. Zawsze spraw­dza się meto­da miano­wa­nia osoby sarka­stycz­nej szefem projek­tu, który przed chwi­lą wykpi­ła i tym samym zaan­ga­żo­wa­nie jej w reali­za­cję dane­go pomy­słu. Reali­za­cja pomy­słu na ogół uświa­da­mia „typo­wi sarka­stycz­ne­mu” pozy­tyw­ne aspek­ty przed­się­wzię­cia. Inną skutecz­ną meto­dą jest publicz­ne etykie­to­wa­nie takiej osoby słowa­mi, które brzmią mniej więcej tak: „Jest Pan na tyle dojrza­łym czło­wie­kiem i pracow­ni­kiem, że stać Pana na poważ­ny komen­tarz” lub „jako profe­sjo­na­li­sta dosko­na­le Pan wie, że wyśmie­wa­nie się ze wszyst­kie­go w pewnych okolicz­no­ściach nie przy­stoi”.

Tych kilka opisa­nych powy­żej postaw podwład­nych w żadnym stop­niu nie wyczer­pu­je tema­tu wywie­ra­nia wpły­wu w zarzą­dza­niu i budo­wy zespo­łu. Warto jednak pochy­lić się nad tym aspek­tem pracy mene­dże­ra bez wzglę­du na wiel­kość zespo­łu, jakim zarzą­dza. W prak­ty­ce bywa często tak, że jedna osoba potra­fi łączyć kilka typów mani­pu­la­cyj­nych. Uniwer­sal­ne rozwią­za­nie, jakim wyda­je się być zwol­nie­nie „trud­ne­go” podopiecz­ne­go to wyjście osta­tecz­ne i drogie. Taniej i z korzy­ścią dla orga­ni­za­cji na ogół jest wyko­rzy­sty­wa­nie poten­cja­łu drze­mią­ce­go w już istnie­ją­cym zespo­le. Aby wyzwo­lić z „drzem­ki” ów poten­cjał wystar­czy niekie­dy bardzo mało, np. zmie­nić zacho­wa­nie tylko jednej osoby.

Leszek Sergiel

Trener i zało­ży­ciel firmy Wital­ni