Konty­nu­acja arty­ku­łu: Sztu­ka moty­wo­wa­nia — część I

Płaca, jako głów­ny środek w moty­wa­cji finan­so­wej.

Pienią­dze szczę­ścia nie dają – Czy aby na pewno?

Odkąd Feni­cja­nie wymy­śli­li pienią­dze są one przed­mio­tem pożą­da­nia, defi­nio­wa­nia warto­ści różnych dóbr mate­rial­nych i niema­te­rial­nych. Jak się okazu­je służą również do warto­ścio­wa­nia czło­wie­ka, a właści­wie jego umie­jęt­no­ści, wiedzy i zacho­wa­nia, czyli kompe­ten­cji no i natu­ral­nie do warto­ścio­wa­nia wysił­ku, jaki czło­wiek pono­si wyko­nu­jąc pracę. Taką też rolę wyce­ny ma za zada­nie stano­wić płaca dla pracow­ni­ka. Niczym ocena w indek­sie dla studen­ta jest miarą jego wysił­ku, płaca stano­wi ocenę wysił­ku pracow­ni­ka (przy­naj­mniej powin­na w zało­że­niu mieć taki charak­ter).

Funk­cje, jakie speł­nia płaca to m.in. z jednej stro­ny koszt pracy, z drugiej zaś jest to funk­cja społecz­na regu­lu­ją­ca rela­cję na linii firma – pracow­nik i w tym wymia­rze płaca powin­na być wypła­ca­na zgod­nie z prawem oraz w wyso­ko­ściach będą­cych dowo­dem i infor­ma­cją zwrot­ną w zakre­sie warto­ści pracow­ni­ka dla przed­się­bior­stwa. Najważ­niej­szą funk­cją jest jednak funk­cja moty­wa­cyj­na.

Stoso­wa­nie pienię­dzy, jako głów­ne­go środ­ka moty­wu­ją­ce­go jest pozor­nie proste, bo prze­cież odpo­wied­nia kwota powin­na odpo­wied­nio zadzia­łać. Nic bardziej mylne­go. Tak jak w moty­wo­wa­niu poza­pła­co­wym i poza finan­so­wym istnie­je ogrom­na ilość różne­go rodza­ju deter­mi­nan­tów skutecz­nej moty­wa­cji, tak podob­nie stosu­jąc wyna­gro­dze­nie finan­so­we (pensję) nale­ży i warto uwzględ­nić klika ważnych zasad. Wszyst­ko po to, aby wypła­ta speł­ni­ła swój cel moty­wa­cyj­ny i nie była jedy­nie ilością pienię­dzy, jaką pracow­nik otrzy­mu­je za pracę.

Pensja — stała czy zmien­na?

Wyda­wa­ło­by się, że po ponad dwudzie­stu latach gospo­dar­ki rynko­wej zjawi­sko stoso­wa­nia stałej płacy powin­no być już unika­to­we. Nieste­ty, dość często jednak można jesz­cze spotkać tego typu wyna­gro­dze­nie, jako rozwią­za­nie syste­mu wyna­gro­dzeń. Wyni­ka to m.in. z przy­zwy­cza­je­nia danej firmy do tego typu rozwią­zań oraz z źle poję­tej spra­wie­dli­wo­ści w wyna­gro­dze­niu. Drugim powo­dem jest trud­ność skon­stru­owa­nia syste­mu wyna­gro­dzeń z częścią zmien­ną w odnie­sie­niu do stano­wisk, których charak­ter w sposób bezpo­śred­ni trud­no powią­zać z poli­czal­nym efek­tem w posta­ci np. zysku czy tez ilości wytwo­rzo­nych dóbr. Stały charak­ter pensji w jej wyso­ko­ści, nawet, jeże­li ze wzglę­dów księ­go­wych podzie­lo­na ona jest na część stałą i premię, właści­wie nie pełni funk­cji moty­wu­ją­cej.

Po pierw­sze nikt nie widzi potrze­by dbania o wynik i efek­tyw­ność pracy (czy się stoi czy się leży tysiąc się nale­ży) i po drugie, na ogół nikt też nie ma pomniej­sza­nej lub obie­ra­nej premii w przy­pad­ku zanie­dba­nia części obowiąz­ków – trud­no kierow­ni­kom odbie­rać pienią­dze, aby nie psuć rela­cji z podwład­ny­mi. Stoso­wa­nie tego typu rozwią­za­nia niewąt­pli­wie ułatwia pracę dzia­łom kadr i płac, ale z punk­tu widze­nia szan­sy na popra­wę efek­tyw­no­ści pracy, chęć doko­ny­wa­nia zmian i doko­ny­wa­nia wysił­ku w celu samo­roz­wo­ju pracow­ni­ków, daje marne szan­se. To, co jest kolej­nym minu­sem takie­go rozwią­za­nia, to fakt, że stała płaca wręcz demo­ty­wu­je ambit­nych pracow­ni­ków, którzy widzą, że nawet, jeże­li pracu­ją więcej i lepiej to dosta­ją tyle samo, co ich kole­ga lub kole­żan­ka, którzy pracu­ją znacz­nie słabiej. Czy rzeczy­wi­ście stała pensja ma same wady? Tak, choć w skraj­nym przy­pad­ku można było by zasto­so­wać tego typu pensję, przy wyzna­cze­niu jasnych stan­dar­dów ilościo­wych i jako­ścio­wych pracy oraz wpro­wa­dze­niu syte­mu egze­kwo­wa­nia tych stan­dar­dów, co jednak stano­wi duże wyzwa­nie. Dodat­ko­wo tego typu rozli­cza­nie to wręcz moni­to­ring, a wiado­mo, że funk­cja szefa jest kontro­la a nie moni­to­ro­wa­nie.

Zatem wyna­gro­dze­nie zmien­ne. Czy aby ideal­ne? Oczy­wi­ście, że nie, ale na pewno korzyst­niej­sze niż wyna­gro­dze­nie stałe. Isto­tą tego typu pensji jest zagwa­ran­to­wa­nie stałej części wyna­gro­dze­nia na pozio­mie nazwij­my to bezpie­czeń­stwa (nie równa się to mini­mal­nej krajo­wej) za wyko­na­nie okre­ślo­nej ilości pracy i osią­gnię­cie norma­tyw­ne­go wyni­ku (planu mini­mal­ne­go) z jednej stro­ny oraz wypła­ca­nie części zmien­nej, zależ­nej od osią­gnię­te­go wyni­ku i wyli­cza­nej wg jasno okre­ślo­nych zasad. Część stał wyna­gro­dze­nia odpo­wie­dzial­na jest za „ścią­gnię­cie” do firmy warto­ścio­wych kandy­da­tów oraz ich utrzy­ma­nie, zatem jej wyso­kość wato usta­lić uwzględ­nia­jąc otocze­nie konku­ren­cyj­ne i przy­szłe cele stra­te­gicz­ne firmy. Trud­no­ścią przy tej koncep­cji wyna­gro­dze­nia staje się okre­śle­nie propor­cji – ile stałej i ile zmien­nej części – oraz okre­śle­nie zasad wyli­cza­nia części rucho­mej. „Stan­dar­do­wo” przyj­mu­je się propor­cje 70/​30 z prze­wa­gą stałej, choć osobi­ście uważam, że w odnie­sie­niu do pewnych stano­wisk (zwłasz­cza handlo­wych) warto propor­cje odwró­cić. Stosu­jąc wyna­gro­dze­nie zmien­ne, z punk­tu widze­nia funk­cji moty­wa­cyj­nej płacy, zysku­je się szan­sę na wzrost moty­wa­cji, bowiem istnie­je ogrom­na szan­sa nagra­dza­nia za indy­wi­du­al­ny wysi­łek i wkład pracy konkret­nej osoby w poszcze­gól­ne zada­nie. Tak jak poprzed­nio pisa­łem warto zawsze pamię­tać, że „nie ma więk­szej niespra­wie­dli­wo­ści, jak równe potrak­to­wa­nie nierów­nych”.

Jakie inne trud­no­ści wiążą się z wyna­gro­dze­niem zmien­nym?

Jedną z nich jest brak zrozu­mie­nia przez pracow­ni­ka faktu, ze stała część wyna­gro­dze­nia to nie są pienią­dze jedy­nie za „podpi­sa­nie umowy o pracę” a za wyko­na­nie okre­ślo­nej ilości pracy, co powo­du­je niekie­dy absur­dal­ne żąda­nia wypła­ty części zmien­nej od każde­go zada­nia. Innym problem jest okre­śle­nie zasad wyli­cza­nia części rucho­mej. O ile w miarę prosty sposób można wyli­czyć efek­ty na stano­wi­skach zwią­za­nych ze sprze­da­żą, produk­cją (zwłasz­cza w syste­mach akor­do­wych) lub stano­wi­ska zwią­za­ne wyko­na­niem okre­ślo­ne­go dzie­ła, to wyli­cze­nie para­me­trów pracy stano­wisk pomoc­ni­czych i admi­ni­stra­cyj­nych wyma­ga duże­go wysił­ku. Teore­tycz­nie każdą pracę da się spara­me­try­zo­wać, ale to tylko teoria. Rozwią­za­niem w skom­pli­ko­wa­nych sytu­acjach jest zamia­na części rucho­mej z prowi­zji, płace­nia za sztu­kę, płace­nia np. za metr kwadra­to­wy (najczę­ściej stoso­wa­ne rozwią­za­nia) na premię uzależ­nio­ną, od jako­ści pracy. Ze słowem premia w polskich warun­kach bezpo­śred­nio koja­rzy się i nasu­wa na usta słowo uzna­nio­wa.

Jak zasto­so­wać premię? Po pierw­sze zapo­mnieć o słowie uzna­nio­wa. Premia jak i całe wyna­gro­dze­nie powin­na być wypła­ca­na za coś wymier­ne­go, nie za „uzna­nie”. Uzna­nie kogoś powin­no i może prze­cież przy­jąć formę nagro­dy. Jeże­li pracow­nik słyszy, że premia jest uzna­nio­wa, to bardzo często czuje, że nie będzie wyna­gra­dza­ny za to, co potra­fi i ile zrobił a za „widzi mi się” prze­ło­żo­ne­go. Tego typu premia niesie również ryzy­ko krzyw­dze­nia dobrych pracow­ni­ków wyłącz­nie z powo­dów złych rela­cji z prze­ło­żo­nych (nie dopa­so­wa­nia się). Zasa­dy wypła­ca­nia premii powin­ny być jasne i zrozu­mia­łe, tak, aby pracow­nik wiedział, że zacho­wu­jąc się w okre­ślo­ny sposób, osią­ga­jąc okre­ślo­ny wynik premię otrzy­ma bez wzglę­du na sympa­tie lub anty­pa­tie osoby zarzą­dza­ją­cej. Najko­rzyst­niej jest premię połą­czyć bezpo­śred­nio z syste­mem oceny pracow­ni­czej i poka­zać, za jaki wynik w ocenie pracow­ni­czej, jaka i w jakiej wyso­ko­ści przy­słu­gu­je premia.

motywowanie_finansowe

Premia jest nagro­dą „za styl”, prowi­zje i stała pensja „za odle­głość” – gdyby posłu­żyć się aktu­al­ną do niedaw­na meto­dą punk­to­wa­nia skoków narciar­skich. Jak premio­wać, aby premia był wyda­rze­niem a czymś tak natu­ral­nym, że jej brak powo­du­je bunt i strajk? Metod jest kilka. Najpo­pu­lar­niej­szą formą jest premia miesięcz­na, ale ten typ premii na ogół wiąże się z przy­zna­wa­niem jej na stałe lub z pobież­nym uzasad­nie­niem (oczy­wi­ście zale­ży to od wiel­ko­ści zespo­łu, jakie­mu trze­ba wyli­czyć premii). Na pewno w dużym zespo­le nie da się doko­nać miesięcz­nej oceny pracow­ni­czej, bo to zbyt czaso­chłon­ne. Innym warian­tem premii miesięcz­nej, to przy­zna­wa­nie jej za konkret­ny, łatwy do wyli­cze­nia wynik np. obec­ność w pracy.

Bardziej zaawan­so­wa­nym sposo­bem premio­wa­nia pracow­ni­ków jest wypła­ca­nie premii kwar­tal­nej, której maksy­mal­na wyso­kość poda­na jest pierw­sze­go dnia kwar­ta­łu, ale faktycz­na osta­tecz­na kwota premii wyli­cza­na jest zależ­nie od osią­gnięć i wyni­ku oceny pracow­ni­czej. Jedna z psycho­lo­gicz­nych zasad zwią­za­nych z postę­po­wa­niem ludzi w ramach proce­su moty­wo­wa­nia, mówi, że „tracić jest trud­niej niż nie mieć w ogóle”. Tę zasa­dę wyko­rzy­stu­je płace­nie premii kwar­tal­nej „pod którą” pracow­nik poczy­ni wydat­ki już na począt­ku kwar­ta­łu, a później stara się zasłu­żyć na stupro­cen­to­wą premię.

Ideal­nym rozwią­za­niem w moty­wo­wa­niu jest połą­cze­nie trzech skład­ni­ków finan­so­wych w posta­ci pensji stałej, prowi­zji lub innej części zmien­nej zależ­nej od wyni­ku oraz premii (za styl). Oczy­wi­ście wyma­ga to wysił­ku i pochy­le­nia się nad każdym stano­wi­skiem, okre­śle­niem stan­dar­dów pracy
i doko­na­nia jej warto­ścio­wa­nia. Takie rozwią­za­nie jednak daje szan­sę na sukces i wyna­gra­dza­nie adekwat­ne, do jako­ści pracy, wysił­ku i wyko­rzy­sty­wa­nych kompe­ten­cji.

Czy to już wszyst­kie możli­wo­ści wyna­gro­dze­nia finan­so­we­go wyłą­cza­jąc okolicz­no­ścio­we nagro­dy finan­so­we? Nie. Coraz popu­lar­niej­sze stają się tzw. wyna­gro­dze­nia pakie­to­we obej­mu­ją­ce w swej konstruk­cji system wyna­gro­dzeń bieżą­cych i docho­dów odro­czo­nych w posta­ci udzia­łów w zyskach, akcje firmy oraz profi­ty wyni­ka­ją­ce z produk­tów ubez­pie­cze­nio­wych.

Bez wzglę­du na wybór syste­mu wyna­gro­dzeń warto pamię­tać o tym, że finan­so­we moty­wo­wa­ne to jedy­nie jedna z części syste­mu moty­wa­cyj­ne­go, bo prze­cież silny­mi moty­wa­to­ra­mi są te pocho­dzą­ce z części poza­pła­co­wej i poza finan­so­wej, o czym w następ­nym arty­ku­le.

Stosu­jąc pienią­dze, jako środek moty­wu­ją­cy, nieza­leż­nie od wybo­ru syste­mu wyna­gro­dzeń dobrze jest zawsze pamię­tać o uniwer­sal­nych zasa­dach, do których nale­żą m.in. te trzy poniż­sze.

Pierw­sza zasa­da: Pienią­dze służą do nagra­dza­nia, nie do kara­nia. Odbie­ra­jąc pracow­ni­ko­wi pienią­dze pośred­nio stosu­je się karę na jego najbliż­szych, co mocno demo­ty­wu­je. Dodat­ko­wo taka sytu­acja bardzo nega­tyw­nie wpły­wa na rela­cję na linii kierow­nik-podwład­ny i moty­wu­je pracow­ni­ka do … napi­sa­nia nowe­go CV i listu moty­wa­cyj­ne­go. Ocena przy­czyn zabie­ra­nia pienię­dzy za „prze­wi­nie­nie” rzad­ko, kiedy jest spój­na po dwóch zain­te­re­so­wa­nych stro­nach.

Druga zasa­da: Nie każda podwyż­ka moty­wu­je. Zwłasz­cza ta niższa niż ocze­ki­wa­na przez pracow­ni­ka. O tej zasa­dzie szcze­gól­nie warto pamię­tać, bowiem kiedy pracow­nik otrzy­mu­je niższą niż się spodzie­wał ilość pienię­dzy, odbie­ra to, jako lekce­wa­że­nie a nie uzna­nie. Korzyst­niej jest dać, zatem rzadziej podwyż­kę, ale w znaczą­cej wyso­ko­ści niż dać ją zbyt małą.

Trze­cia zasa­da mówi, że jeże­li chce­my zasto­so­wać nagro­dę finan­so­wą, to ważna jest tzw. odle­głość psycho­lo­gicz­na, czyli ilość czasu, jaki mija pomię­dzy wyda­rze­niem, za jakie pracow­nik dosta­je nagro­dę a dniem wypła­ty tej nagro­dy. Aby odnieść skutek w posta­ci moty­wa­cji i wypra­co­wa­nia korzyst­ne­go wzor­ca zacho­wań pracow­ni­ka nale­ży ten czas skra­cać do mini­mum. Nagro­da wypła­ca­na w grud­niu, przy okazji firmo­wej wigi­lii, za osią­gnię­cia z maja lub z czerw­ca nie zmoty­wu­je tak mocno, jak wypła­co­na niemal­że bezpo­śred­nio.

Decy­du­jąc się, zatem na okre­śla­nie syte­mu wyna­gro­dzeń nie można potrak­to­wać tego obowiąz­ku mene­dże­ra ruty­no­wo. Czas zain­we­sto­wa­ny w anali­zę charak­te­ru stano­wisk pracy i ich stan­da­ry­za­cji pod kątem efek­tyw­no­ści, czas zain­we­sto­wa­ny w okre­śle­nie syte­mu oceny pracow­ni­czej, to czas, dzię­ki które­mu koszt wyna­gro­dze­nia będzie racjo­nal­ną i opty­mal­ną inwe­sty­cją w pracow­ni­ków i w osią­ga­nie coraz to lepszych rezul­ta­tów przez firmę.

Leszek Sergiel
zało­ży­ciel i właści­ciel firmy Wital­ni. Licen­cjo­no­wa­ny Trener Sprze­da­ży i Zarzą­dza­nia, Dorad­ca, Mentor. Trener meto­dą HAE (Horse Assi­sted Educa­tion).

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

-->