Sztuka motywowania – część II

Kontynuacja artykułu: Sztuka motywowania – część I

Płaca, jako główny środek w motywacji finansowej.

Pieniądze szczęścia nie dają – Czy aby na pewno?

Odkąd Fenicjanie wymyślili pieniądze są one przedmiotem pożądania, definiowania wartości różnych dóbr materialnych i niematerialnych. Jak się okazuje służą również do wartościowania człowieka, a właściwie jego umiejętności, wiedzy i zachowania, czyli kompetencji no i naturalnie do wartościowania wysiłku, jaki człowiek ponosi wykonując pracę. Taką też rolę wyceny ma za zadanie stanowić płaca dla pracownika. Niczym ocena w indeksie dla studenta jest miarą jego wysiłku, płaca stanowi ocenę wysiłku pracownika (przynajmniej powinna w założeniu mieć taki charakter).

Funkcje, jakie spełnia płaca to m.in. z jednej strony koszt pracy, z drugiej zaś jest to funkcja społeczna regulująca relację na linii firma – pracownik i w tym wymiarze płaca powinna być wypłacana zgodnie z prawem oraz w wysokościach będących dowodem i informacją zwrotną w zakresie wartości pracownika dla przedsiębiorstwa. Najważniejszą funkcją jest jednak funkcja motywacyjna.

Stosowanie pieniędzy, jako głównego środka motywującego jest pozornie proste, bo przecież odpowiednia kwota powinna odpowiednio zadziałać. Nic bardziej mylnego. Tak jak w motywowaniu pozapłacowym i poza finansowym istnieje ogromna ilość różnego rodzaju determinantów skutecznej motywacji, tak podobnie stosując wynagrodzenie finansowe (pensję) należy i warto uwzględnić klika ważnych zasad. Wszystko po to, aby wypłata spełniła swój cel motywacyjny i nie była jedynie ilością pieniędzy, jaką pracownik otrzymuje za pracę.

Pensja – stała czy zmienna?

Wydawałoby się, że po ponad dwudziestu latach gospodarki rynkowej zjawisko stosowania stałej płacy powinno być już unikatowe. Niestety, dość często jednak można jeszcze spotkać tego typu wynagrodzenie, jako rozwiązanie systemu wynagrodzeń. Wynika to m.in. z przyzwyczajenia danej firmy do tego typu rozwiązań oraz z źle pojętej sprawiedliwości w wynagrodzeniu. Drugim powodem jest trudność skonstruowania systemu wynagrodzeń z częścią zmienną w odniesieniu do stanowisk, których charakter w sposób bezpośredni trudno powiązać z policzalnym efektem w postaci np. zysku czy tez ilości wytworzonych dóbr. Stały charakter pensji w jej wysokości, nawet, jeżeli ze względów księgowych podzielona ona jest na część stałą i premię, właściwie nie pełni funkcji motywującej.

Po pierwsze nikt nie widzi potrzeby dbania o wynik i efektywność pracy (czy się stoi czy się leży tysiąc się należy) i po drugie, na ogół nikt też nie ma pomniejszanej lub obieranej premii w przypadku zaniedbania części obowiązków – trudno kierownikom odbierać pieniądze, aby nie psuć relacji z podwładnymi. Stosowanie tego typu rozwiązania niewątpliwie ułatwia pracę działom kadr i płac, ale z punktu widzenia szansy na poprawę efektywności pracy, chęć dokonywania zmian i dokonywania wysiłku w celu samorozwoju pracowników, daje marne szanse. To, co jest kolejnym minusem takiego rozwiązania, to fakt, że stała płaca wręcz demotywuje ambitnych pracowników, którzy widzą, że nawet, jeżeli pracują więcej i lepiej to dostają tyle samo, co ich kolega lub koleżanka, którzy pracują znacznie słabiej. Czy rzeczywiście stała pensja ma same wady? Tak, choć w skrajnym przypadku można było by zastosować tego typu pensję, przy wyznaczeniu jasnych standardów ilościowych i jakościowych pracy oraz wprowadzeniu sytemu egzekwowania tych standardów, co jednak stanowi duże wyzwanie. Dodatkowo tego typu rozliczanie to wręcz monitoring, a wiadomo, że funkcja szefa jest kontrola a nie monitorowanie.

Zatem wynagrodzenie zmienne. Czy aby idealne? Oczywiście, że nie, ale na pewno korzystniejsze niż wynagrodzenie stałe. Istotą tego typu pensji jest zagwarantowanie stałej części wynagrodzenia na poziomie nazwijmy to bezpieczeństwa (nie równa się to minimalnej krajowej) za wykonanie określonej ilości pracy i osiągnięcie normatywnego wyniku (planu minimalnego) z jednej strony oraz wypłacanie części zmiennej, zależnej od osiągniętego wyniku i wyliczanej wg jasno określonych zasad. Część stał wynagrodzenia odpowiedzialna jest za „ściągnięcie” do firmy wartościowych kandydatów oraz ich utrzymanie, zatem jej wysokość wato ustalić uwzględniając otoczenie konkurencyjne i przyszłe cele strategiczne firmy. Trudnością przy tej koncepcji wynagrodzenia staje się określenie proporcji – ile stałej i ile zmiennej części – oraz określenie zasad wyliczania części ruchomej. „Standardowo” przyjmuje się proporcje 70/30 z przewagą stałej, choć osobiście uważam, że w odniesieniu do pewnych stanowisk (zwłaszcza handlowych) warto proporcje odwrócić. Stosując wynagrodzenie zmienne, z punktu widzenia funkcji motywacyjnej płacy, zyskuje się szansę na wzrost motywacji, bowiem istnieje ogromna szansa nagradzania za indywidualny wysiłek i wkład pracy konkretnej osoby w poszczególne zadanie. Tak jak poprzednio pisałem warto zawsze pamiętać, że „nie ma większej niesprawiedliwości, jak równe potraktowanie nierównych”.

Jakie inne trudności wiążą się z wynagrodzeniem zmiennym?

Jedną z nich jest brak zrozumienia przez pracownika faktu, ze stała część wynagrodzenia to nie są pieniądze jedynie za „podpisanie umowy o pracę” a za wykonanie określonej ilości pracy, co powoduje niekiedy absurdalne żądania wypłaty części zmiennej od każdego zadania. Innym problem jest określenie zasad wyliczania części ruchomej. O ile w miarę prosty sposób można wyliczyć efekty na stanowiskach związanych ze sprzedażą, produkcją (zwłaszcza w systemach akordowych) lub stanowiska związane wykonaniem określonego dzieła, to wyliczenie parametrów pracy stanowisk pomocniczych i administracyjnych wymaga dużego wysiłku. Teoretycznie każdą pracę da się sparametryzować, ale to tylko teoria. Rozwiązaniem w skomplikowanych sytuacjach jest zamiana części ruchomej z prowizji, płacenia za sztukę, płacenia np. za metr kwadratowy (najczęściej stosowane rozwiązania) na premię uzależnioną, od jakości pracy. Ze słowem premia w polskich warunkach bezpośrednio kojarzy się i nasuwa na usta słowo uznaniowa.

Jak zastosować premię? Po pierwsze zapomnieć o słowie uznaniowa. Premia jak i całe wynagrodzenie powinna być wypłacana za coś wymiernego, nie za „uznanie”. Uznanie kogoś powinno i może przecież przyjąć formę nagrody. Jeżeli pracownik słyszy, że premia jest uznaniowa, to bardzo często czuje, że nie będzie wynagradzany za to, co potrafi i ile zrobił a za „widzi mi się” przełożonego. Tego typu premia niesie również ryzyko krzywdzenia dobrych pracowników wyłącznie z powodów złych relacji z przełożonych (nie dopasowania się). Zasady wypłacania premii powinny być jasne i zrozumiałe, tak, aby pracownik wiedział, że zachowując się w określony sposób, osiągając określony wynik premię otrzyma bez względu na sympatie lub antypatie osoby zarządzającej. Najkorzystniej jest premię połączyć bezpośrednio z systemem oceny pracowniczej i pokazać, za jaki wynik w ocenie pracowniczej, jaka i w jakiej wysokości przysługuje premia.

motywowanie_finansowe

Premia jest nagrodą „za styl”, prowizje i stała pensja „za odległość” – gdyby posłużyć się aktualną do niedawna metodą punktowania skoków narciarskich. Jak premiować, aby premia był wydarzeniem a czymś tak naturalnym, że jej brak powoduje bunt i strajk? Metod jest kilka. Najpopularniejszą formą jest premia miesięczna, ale ten typ premii na ogół wiąże się z przyznawaniem jej na stałe lub z pobieżnym uzasadnieniem (oczywiście zależy to od wielkości zespołu, jakiemu trzeba wyliczyć premii). Na pewno w dużym zespole nie da się dokonać miesięcznej oceny pracowniczej, bo to zbyt czasochłonne. Innym wariantem premii miesięcznej, to przyznawanie jej za konkretny, łatwy do wyliczenia wynik np. obecność w pracy.

Bardziej zaawansowanym sposobem premiowania pracowników jest wypłacanie premii kwartalnej, której maksymalna wysokość podana jest pierwszego dnia kwartału, ale faktyczna ostateczna kwota premii wyliczana jest zależnie od osiągnięć i wyniku oceny pracowniczej. Jedna z psychologicznych zasad związanych z postępowaniem ludzi w ramach procesu motywowania, mówi, że „tracić jest trudniej niż nie mieć w ogóle”. Tę zasadę wykorzystuje płacenie premii kwartalnej „pod którą” pracownik poczyni wydatki już na początku kwartału, a później stara się zasłużyć na stuprocentową premię.

Idealnym rozwiązaniem w motywowaniu jest połączenie trzech składników finansowych w postaci pensji stałej, prowizji lub innej części zmiennej zależnej od wyniku oraz premii (za styl). Oczywiście wymaga to wysiłku i pochylenia się nad każdym stanowiskiem, określeniem standardów pracy
i dokonania jej wartościowania. Takie rozwiązanie jednak daje szansę na sukces i wynagradzanie adekwatne, do jakości pracy, wysiłku i wykorzystywanych kompetencji.

Czy to już wszystkie możliwości wynagrodzenia finansowego wyłączając okolicznościowe nagrody finansowe? Nie. Coraz popularniejsze stają się tzw. wynagrodzenia pakietowe obejmujące w swej konstrukcji system wynagrodzeń bieżących i dochodów odroczonych w postaci udziałów w zyskach, akcje firmy oraz profity wynikające z produktów ubezpieczeniowych.

Bez względu na wybór systemu wynagrodzeń warto pamiętać o tym, że finansowe motywowane to jedynie jedna z części systemu motywacyjnego, bo przecież silnymi motywatorami są te pochodzące z części pozapłacowej i poza finansowej, o czym w następnym artykule.

Stosując pieniądze, jako środek motywujący, niezależnie od wyboru systemu wynagrodzeń dobrze jest zawsze pamiętać o uniwersalnych zasadach, do których należą m.in. te trzy poniższe.

Pierwsza zasada: Pieniądze służą do nagradzania, nie do karania. Odbierając pracownikowi pieniądze pośrednio stosuje się karę na jego najbliższych, co mocno demotywuje. Dodatkowo taka sytuacja bardzo negatywnie wpływa na relację na linii kierownik-podwładny i motywuje pracownika do … napisania nowego CV i listu motywacyjnego. Ocena przyczyn zabierania pieniędzy za „przewinienie” rzadko, kiedy jest spójna po dwóch zainteresowanych stronach.

Druga zasada: Nie każda podwyżka motywuje. Zwłaszcza ta niższa niż oczekiwana przez pracownika. O tej zasadzie szczególnie warto pamiętać, bowiem kiedy pracownik otrzymuje niższą niż się spodziewał ilość pieniędzy, odbiera to, jako lekceważenie a nie uznanie. Korzystniej jest dać, zatem rzadziej podwyżkę, ale w znaczącej wysokości niż dać ją zbyt małą.

Trzecia zasada mówi, że jeżeli chcemy zastosować nagrodę finansową, to ważna jest tzw. odległość psychologiczna, czyli ilość czasu, jaki mija pomiędzy wydarzeniem, za jakie pracownik dostaje nagrodę a dniem wypłaty tej nagrody. Aby odnieść skutek w postaci motywacji i wypracowania korzystnego wzorca zachowań pracownika należy ten czas skracać do minimum. Nagroda wypłacana w grudniu, przy okazji firmowej wigilii, za osiągnięcia z maja lub z czerwca nie zmotywuje tak mocno, jak wypłacona niemalże bezpośrednio.

Decydując się, zatem na określanie sytemu wynagrodzeń nie można potraktować tego obowiązku menedżera rutynowo. Czas zainwestowany w analizę charakteru stanowisk pracy i ich standaryzacji pod kątem efektywności, czas zainwestowany w określenie sytemu oceny pracowniczej, to czas, dzięki któremu koszt wynagrodzenia będzie racjonalną i optymalną inwestycją w pracowników i w osiąganie coraz to lepszych rezultatów przez firmę.

Leszek Sergiel
założyciel i właściciel firmy Witalni. Licencjonowany Trener Sprzedaży i Zarządzania, Doradca, Mentor. Trener metodą HAE (Horse Assisted Education).

Sztuka motywowania – część II
5 (100%) 1 vote