Motywowanie bez pieniędzy — czy to możliwe?

12 marca 2017

Motywowanie bez pieniędzy?

Moty­wo­wa­nie bez pienię­dzy – czy to możli­we?

Moty­wo­wać bez pienię­dzy się … nie da. Każde dzia­ła­nie to kosz­ty. Moty­wo­wać bez pienię­dzy bezpo­śred­nio wręcza­nych … to jest możli­we. W tym przy­pad­ku, kosz­ty jakie się pono­si zwią­za­ne są z jako­ścią pracy mene­dże­ra i zaku­pem, jeże­li jest to potrzeb­ne, usług i mate­ria­łów w zewnętrz­nych insty­tu­cjach. Jak powszech­nie wiado­mo, środ­ki moty­wa­cji można podzie­lić na te finan­so­we i niefi­nan­so­we. Jedne i drugie mogą i służą również do moty­wo­wa­nia tzw. poza­pła­co­we­go, czyli tego, które jak się okazu­je jest równie ważne jak wyna­gro­dze­nie.

Co jest do wybo­ru?

W pierw­szej kolej­no­ści zrób­my prze­gląd prostych, aczkol­wiek często zapo­mi­na­nych, środ­ków moty­wo­wa­nia bez użycia pienię­dzy. Wszyst­kie te wiążą się z profe­sjo­na­li­zmem w zarzą­dza­niu i umie­jęt­no­ścia­mi kadry kierow­ni­czej. Co ma do dyspo­zy­cji spraw­ny kierow­nik?

Przykład

Pierw­szym instru­men­tem jest odpo­wied­ni styl zarzą­dza­nia zależ­ny od doświad­cze­nia i zaan­ga­żo­wa­nia. Najbar­dziej moty­wu­ją­cym stylem jest dele­go­wa­nie, które wiąże się z uzna­niem kompe­ten­cji pracow­ni­ków i zaufa­niem do nich. Nieste­ty bardzo często kierow­ni­cy zapo­mi­na­ją o zmia­nie stylu wraz z doświad­cze­niem podwład­ne­go, co tych ostat­nich demo­ty­wu­je, bo mało kto lubi sytu­acje, z których wyni­ka brak doce­nie­nia wysił­ku zwią­za­ne­go z rozwo­jem kompe­ten­cji.

Przykład

Rzad­ko stoso­wa­nym i nic nie kosz­tu­ją­cym środ­kiem moty­wa­cji poza­fi­nan­so­wej jest posze­rza­nie odpo­wie­dzial­no­ści i samo­dziel­no­ści pracow­ni­ka w wyko­ny­wa­nych dzia­ła­niach, co nawią­zu­je do dele­gu­ją­ce­go stylu zarzą­dza­nia, ale może stano­wić odręb­ny, stosow­ny epizo­dycz­nie instru­ment moty­wa­cji np. poprzez ogło­sze­nie i uczy­nie­nie podwład­ne­go szefem jedno­ra­zo­we­go zada­nia – projek­tu. Powie­rze­nie pracow­ni­ko­wi do reali­za­cji okre­ślo­ne­go projek­tu z odpo­wied­nią etykie­tą indy­wi­du­al­ną, może przy­nieść wiele pozy­tyw­nych rezul­ta­tów. Wiele osób jest i lubi być odpo­wie­dzial­ną. Wielu też chce poka­zać, że można na nim czy niej pole­gać i rzad­ko zawo­dzą. Wyko­rzy­sty­wa­nie ambi­cji pracow­ni­ków, tych ostat­nio moty­wu­je najsil­niej, bo jest to tzw. moty­wa­cja wewnętrz­na, czyli najsil­niej­sza..

Przykład

Chyba najbar­dziej oczy­wi­stym instru­men­tem moty­wa­cji niefi­nan­so­wej jest udzie­le­nie pochwa­ły. Do wybo­ru jest zasto­so­wa­nie pochwał ustnych lub pisem­nych. Jedne i drugie wyma­ga­ją profe­sjo­na­li­zmu mene­dże­ra w stoso­wa­niu, bo łatwo o odwrot­ny niż moty­wa­cja efekt. Ważną kwestią są okolicz­no­ści wyra­ża­nia pochwa­ły. Najko­rzyst­niej jest chwa­lić publicz­nie (kryty­ka powin­na być udzie­la­na w samot­no­ści) i za każdym razem kiedy jest napraw­dę za co. Jeże­li szef chwa­li prawie „za wszyst­ko” pochwa­ła traci swoje znacze­nie a zacho­wa­nie szefów inter­pre­to­wa­ne jest jako ruty­no­we i pozba­wia szefa szacun­ku oraz nie przy­no­si skut­ku moty­wa­cyj­ne­go. Pochwa­ła, tak jak każda wręcza­na pracow­ni­ko­wi nagro­da, powin­na stano­wić ważne wyda­rze­nie. Istot­ną kwestią przy udzie­la­niu pochwa­ły jest zacho­wa­nie zasa­dy psycho­lo­gicz­nej odle­gło­ści i im krót­szy czas pomię­dzy wyda­rze­niem za jakie chwa­lo­ny jest pracow­nik a termi­nem udzie­le­nia pochwa­ły tym korzyst­niej dla efek­tu moty­wa­cji. Jaką formę, pisem­ną czy ustną wybrać, aby było efek­tyw­nie? Wybór formy powi­nien być uzależ­nio­ny od rangi sukce­su pracow­ni­ka, za jaki ma być pochwa­lo­ny. Oczy­wi­stym jest, że im bardziej spek­ta­ku­lar­ny sukces tym bardziej uroczy­sta pochwa­ła łącz­nie z jej pisem­ną formą. Oczy­wi­ście formal­ne pochwa­ły powin­ny być wpisy­wa­ne do akt..

Listy motywacyjne, jako narzędzie motywacjiPrzykład

Specy­ficz­ną formą pochwa­ły jest list gratu­la­cyj­ny, który można wręczyć osobi­ście pracow­ni­ko­wi, jak też wysłać na jego adres prywat­ny, co może pozy­tyw­nie wpły­nąć na rodzi­nę. Cieka­wym rozwią­za­niem było zasto­so­wa­nie swoiste­go listu gratu­la­cyj­ne­go wręcza­ne­go małżon­kom pracow­ni­ków podczas wigi­lij­ne­go spotka­nia, w którym z jednej stro­ny była pochwa­ła dla pracow­ni­ka a z drugiej uzna­nie dla „cier­pli­wo­ści”, jaką muszą wyka­zy­wać się part­ne­rzy życio­wi pracow­ni­ków w związ­ku z „niere­gu­lar­nym” czasem pracy ich drugiej poło­wy. W efek­cie tego dzia­ła­nia wzro­sła moty­wa­cja do pracy i popra­wi­ły się rela­cje w sytu­acjach pracy po godzi­nach.

W jednym z rzeczy­wi­stych przy­pad­ków zasto­so­wa­nia jedy­nie lepszej wizy­tów­ki, w tym przy­pad­ku dla przed­sta­wi­cie­li handlo­wych, na której znala­zło się stano­wi­sko zastęp­ca dyrek­to­ra ds. handlo­wych, dodat­ko­wym, nieza­mie­rzo­nym pozy­tyw­nym efek­tem obok wzro­stu moty­wa­cji był wzrost sprze­da­ży. Przed­sta­wi­cie­le wypo­sa­że­ni w lepsze wizy­tów­ki byli trak­to­wa­ni z więk­szym szacun­kiem i dzię­ki temu dopusz­cza­ni do więk­szej ilości klien­tów zamknię­tych dotych­czas na typo­wych, „zwykłych” przed­sta­wi­cie­li. Oczy­wi­ście stano­wi­sko zastęp­cy, powo­do­wa­ło ogra­ni­czo­ne możli­wo­ści nego­cja­cyj­ne, co nie powo­do­wa­ło udzie­la­nia więk­szych raba­tów.

Przykład

Można by powie­dzieć, że kolej­ny instru­ment, jakim jest wyra­że­nie uzna­nia jest formą pochwa­ły i z takim stwier­dze­niem można się zgodzić, ale nale­ży pamię­tać, że istnie­je jednak różni­ca pomię­dzy pochwa­łą a wyra­że­niem uzna­nia. Pochwa­ła może być ustna lub pisem­na, nato­miast wyra­że­nie uzna­nia może przy­jąć formę dyplo­mu, meda­lu, odzna­ki, pucha­ru lub inne­go mate­rial­ne­go dowo­du., którym pracow­nik może się szczy­cić przed świa­tem zewnętrz­nym i który pośred­nio nobi­li­tu­je pracow­ni­ka w oczach odwie­dza­ją­cych go osób trze­cich. Wysu­bli­mo­wa­ną formą wyra­że­nia uzna­nia może być lepsza wizy­tów­ka (z lepszym stano­wi­skiem), która bardzo często wyko­rzy­sty­wa­na jest na dowód inne­go środ­ka moty­wa­cyj­ne­go jakim jest faktycz­ny lub pozor­ny awans. Faktycz­ny awans, jeże­li jest przy­ję­ty i powią­za­ny z rozsze­rze­niem obowiąz­ków potra­fi zmoty­wo­wać. Jak się okazu­je moty­wu­ją również awan­se pozor­ne, które nie wiążą się ze zmia­ną zakre­su obowiąz­ków, a jedy­nie ze zmia­ną wizy­tów­ki i presti­żu z niej wyni­ka­ją­cej. Jest to bardzo częste rozwią­za­nie, gdzie ze wzglę­dów na struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną oraz charak­ter zadań podwład­ne­go niemoż­li­we stają się real­ne awan­se.

Przykład

Kolej­ną grupę moty­wa­to­rów niefi­nan­so­wych stano­wią te zwią­za­ne z codzien­nym zacho­wa­niem szefów. Na pierw­szy plan nasu­wa się kultu­ral­ne zacho­wa­nie. Niby takie proste i oczy­wi­ste, ale nie zawsze stoso­wa­ne. Wyni­kiem kultu­ral­ne­go zacho­wa­nia szefów jest atmos­fe­ra w pracy, a ta wymie­nia­na jest jako jeden z najważ­niej­szych czyn­ni­ków, dla których ludzie są w stanie zmie­niać pracę lub zrezy­gno­wać z części wyna­gro­dze­nia finan­so­we­go. Nic niko­go nie upoważ­nia do braku szacun­ku dla innych osób i ich pracy, tym bardziej szef powi­nien być wzorem do naśla­do­wa­nia, bo jego zacho­wa­nie wyzna­cza stan­dar­dy zacho­wa­nia dla innych człon­ków w zespo­le. Zatem stosow­ny język, manie­ry, takt oraz swego rodza­ju wraż­li­wość na potrze­by podwład­nych, to moty­wa­to­ry, które trud­no prze­ce­nić. Szefo­wie, którzy uzna­wa­ni są za wiel­kich przy­wód­ców, nie krzy­czą na podwład­nych, nie depre­cjo­nu­ją ich osób, nie obra­ża­ją. W zamian potra­fią być opano­wa­ni w najtrud­niej­szych sytu­acjach. Kultu­ral­ny szef, to szef który ma na ogół najwię­cej lojal­nych współ­pra­cow­ni­ków.

Przykład

W grupie moty­wa­to­rów wyni­ka­ją­cych bezpo­śred­nio z zacho­wa­nia prze­ło­żo­nych miesz­czą się szero­ko poję­te umie­jęt­no­ści mene­dżer­skie. Od budo­wa­nia auto­ry­te­tu, poprzez ocenę pracow­ni­ka i udzie­la­nie infor­ma­cji zwrot­nej po wywie­ra­nie wpły­wu. Te ostat­nie, to umie­jęt­ność m.in. moty­wo­wa­nie z wyko­rzy­sta­niem regu­ły konse­kwen­cji (ludzie dosto­so­wu­ją się m.in. do tego jak są postrze­ga­ni i opinii na własny temat), zatem umie­jęt­ne stoso­wa­nie komple­men­tów (nie komple­men­tu­je się osób tylko dzia­ła­nie) oraz etykie­ty indy­wi­du­al­nej lub zbio­ro­wej ma ogrom­ny wpływ na chęć do pracy. Bardziej zaawan­so­wa­ną tech­ni­ką jest huśtaw­ka emocjo­nal­na pole­ga­ją­ca na zmia­nie nastro­jów pracow­ni­ka, co powo­du­je więk­sze zaan­ga­żo­wa­nie, ale zasto­so­wa­nie jej warto poprze­dzić trenin­giem, bowiem łatwo tutaj o nega­tyw­ną inter­pre­ta­cję zacho­wa­nia szefa ze stro­ny podwład­nych i demo­ty­wa­cję.

Przykład

Kolej­nym nic nie kosz­tu­ją­cym moty­wa­to­rem jest zasię­ga­nie opinii i konsul­to­wa­nie decy­zji u podwład­nych. Opinię szef może zasię­gać zarów­no w kwestiach zawo­do­wych jak i nie zwią­za­nych z pracą, np. przed zaku­pem przed­mio­tów z kate­go­rii, na której zna się podwład­ny. Wielu szefów nieste­ty nie wie jakie mają zain­te­re­so­wa­nia ich podwład­ni i nie wiedzą w jakich dzie­dzi­nach są oni eksper­ta­mi w życiu prywat­nym. Szef, idąc z pyta­niem do swoje­go podwład­ne­go, który na co dzień jest toka­rzem, ale prywat­nie jego pasją jest wędkar­stwo, o to jaki koło­wro­tek warto kupić znajo­me­mu na imie­ni­ny, wyra­ża uzna­nie dla podwład­ne­go oraz uświa­da­mia mu, że ceni sobie znajo­mość i współ­pra­cę z nim. Czy coś może bardziej zmoty­wo­wać podwład­ne­go jak taka forma uzna­nia i „przy­na­leż­no­ści”?. Dla podwład­ne­go nie ma znacze­nia czy zasię­ga­nie opinii czy konsul­to­wa­nie decy­zji przez szefa ma charak­ter służ­bo­wy czy prywat­ny. Znacze­nie ma fakt bycia ważnym dla szefa i posia­da­nie auto­ry­te­tu w okre­ślo­nej dzie­dzi­nie. Dla zacho­wa­nia powa­gi tego środ­ka moty­wa­cji, jeże­li nawet suge­stie podwład­ne­go nie były najlep­sze, warto po podję­ciu innej niż suge­ro­wa­na przez podwład­ne­go decy­zja poin­for­mo­wać go, że nastą­pi­ła zmia­na warun­ków i nie było szan­sy na inną decy­zję, ale tak czy inaczej jego suge­stie były bardzo przy­dat­ne i cenne. Być kimś dla kogoś to wartość sama w sobie.

Można by rzec w świe­tle powyż­szych zdań, że moty­wu­je lub demo­ty­wu­je wszyst­ko czy bardziej precy­zu­jąc, rela­cje jakie panu­ją na linii prze­ło­żo­ny – podwład­ny. To fakt. Umie­jęt­no­ści komu­ni­ka­cyj­ne, profe­sjo­na­lizm w zarzą­dza­niu to oczy­wi­ście warun­ki skutecz­nej moty­wa­cji, ale ta ostat­nia wyma­ga jednak syste­mów moty­wa­cyj­nych zarów­no płaco­wych, jak i poza­pła­co­wych, ale tych zwią­za­nych zain­we­sto­wa­niem pienię­dzy. Do tych nale­ży szereg rozwią­zań, o których kilka słów poni­żej.


Narzę­dzia moty­wa­cji finan­so­wej nie wprost

Nowy sprzęt, ale jednak stary..

Czymś co na pewno wiąże się z pieniędz­mi, a nie zali­cza się do płacy są np. przy­zna­wa­ne lepsze narzę­dzia. Może nowy tele­fon komór­ko­wy, to już nie szcze­gól­nie super moty­wa­tor (pewnie zależ­nie od klasy i marki tele­fo­nu i zami­ło­wa­nia do tego typu urzą­dzeń pracow­ni­ka), ale nowy laptop czy samo­chód już tak. Z przy­kro­ścią jednak stwier­dzam, że w swojej prak­ty­ce osoby asystu­ją­cej w zarzą­dza­niu byłem świad­kiem wielu błędów popeł­nia­nych przez szefów przy okazji dostar­cza­nia nowych, lepszych narzę­dzi . Głów­ny błąd, to fakt, ze nowe lepsze narzę­dzie było używa­ne a nie fabrycz­nie nowe – np. laptop po szefie. O ile w przy­pad­ku samo­cho­dów jest to jak najbar­dziej natu­ral­ne, aby kierow­com, przed­sta­wi­cie­lom lub nowym pracow­ni­kom dawać samo­chód wg zasług i stażu o tyle w przy­pad­ku tele­fo­nów i lapto­pów, to warto to prze­my­śleć i jednak zain­we­sto­wać w nowe. Drugim błędem była koniecz­ność dofi­nan­so­wa­nia lepsze­go tele­fo­nu czy lapto­pa przez pracow­ni­ka. Jeże­li firma ma usta­lo­ny budżet na zakup okre­ślo­nych narzę­dzi, to pracow­nik powi­nien je przy­jąć a nie otrzy­my­wać propo­zy­cji dofi­nan­so­wa­nia z własnych pienię­dzy. Trud­no jest uznać za moty­wu­ją­ce dzia­ła­nie, które kwali­fi­ku­je się do powie­dze­nia „prawie” dosta­łem nowe­go dobre­go lapto­pa.

Pienię­dzy może wyma­gać lepsze biuro lub więk­sza prze­strzeń do pracy, choć za lepsze miej­sce do pracy uważa się po prostu odpo­wied­nio usta­wio­ne w stosun­ku do wejścia biur­ko. Prze­nie­sie na chwi­lę np. do oddzia­łu zagra­nicz­ne­go, jeże­li jest zaak­cep­to­wa­ne prze pracow­ni­ka to często silny bodziec do wydaj­niej­szej pracy i nie wyma­ga wielu pienię­dzy.Przykład

Wielu środ­ków wyma­ga z kolei szko­le­nie pracow­ni­ka i z jednej stro­ny to oczy­wi­ście potrze­ba i koniecz­ność przed­się­bior­stwa, z drugiej forma inwe­sty­cji w pracow­ni­ka, której charak­ter powi­nien być moty­wu­ją­cy. Szko­le­nia potra­fią zmoty­wo­wać, jeże­li są przede wszyst­kim w odpo­wied­niej ilości. Zbyt częste szko­le­nia, zwłasz­cza wyjaz­do­we bywa­ją uciąż­li­we dla pracow­ni­ków i ich bliskich. Nato­miast zbyt rzad­ko orga­ni­zo­wa­ne nie moty­wu­ją, bo nie są w stanie rzeczy­wi­ście wpły­nąć na popra­wę i poczu­cie warto­ści pracow­ni­ka. Przy zało­że­niu, że firma chce moty­wo­wać poprzez orga­ni­za­cję rozwo­ju i szko­leń pracow­ni­ków, ten aspekt syste­mu moty­wa­cyj­ne­go wyma­ga syste­mo­we­go a nie akcyj­ne­go podej­ścia do plano­wa­nych rozwią­zań. Chęć samo­roz­wo­ju i inwe­sty­cji w siebie dekla­ru­je właści­wie każdy ambit­ny pracow­nik i możli­wość tego podczas pracy pod danym szyl­dem jest silnie moty­wu­ją­cym czyn­ni­kiem nie tylko w momen­cie wybo­ru firmy jako miej­sca zatrud­nie­nia, ale również w chęci stałej pracy w danej orga­ni­za­cji. Świet­nym pomy­słem pewne­go przed­się­bior­stwa było i jest przy­zna­wa­nie indy­wi­du­al­ne­go budże­tu (nieza­leż­nie od syste­mu szko­leń orga­ni­zo­wa­nych przez firmę) szko­le­nio­we­go wybra­nym osobom i możli­wość samo­dziel­ne­go wybra­nia przez nie termi­nu, miej­sca, tema­ty­ki (zawo­do­wej) oraz firmy szko­le­nio­wej. Z jednej stro­ny to uzna­nie, z drugiej przy­zna­nie odpo­wie­dzial­no­ści a z trze­ciej racjo­nal­ne wyko­rzy­sta­nie środ­ków, bo pracow­nik dużo czasu zain­we­stu­je w jak najlep­sze wyko­rzy­sta­nie przy­zna­nych środ­ków.

Karty sportowe

Przykład

Ogrom­ną grupę moty­wa­to­rów , które kosz­tu­ją, ale nie stano­wią bezpo­śred­nio wypła­ca­nych pienię­dzy pracow­ni­ko­wi stano­wią tzw. świad­cze­nia dodat­ko­we i szereg mniej lub bardziej formal­nych nagród. Aby był sens i racjo­na­li­za­cja zain­we­sto­wa­nych w tę grupę moty­wa­to­rów pienię­dzy, powszech­nie w firmach tworzy się tzw. Syste­my Kafe­te­ryj­ne. Obej­mu­ją one w swoim zało­że­niu zarów­no syste­my wyna­gro­dzeń finan­so­wych i niefi­nan­so­wych i stano­wią swoiste „menu”, z które­go każdy pracow­nik, niczym w kawiar­ni, wybie­ra sobie, to co dla niego jest w danej chwi­li najko­rzyst­niej­sze. Głów­ny cel i korzyść wyni­ka­ją­ca z zasto­so­wa­nia tego rozwią­za­nia do możli­wość dopa­so­wa­nia bodź­ców do indy­wi­du­al­nej sytu­acji poszcze­gól­nych pracow­ni­ków. Im bardziej dopa­so­wa­ny bodziec tym więk­sza szan­sa na zmoty­wo­wa­nie i mody­fi­ka­cję zacho­wa­nia i posta­wy podwład­ne­go. Syste­my kafe­te­ryj­ne dzia­ła­ją podob­nie – umoż­li­wia­ją pracow­ni­ko­wi doko­na­nie samo­dziel­ne­go wybo­ru jedne­go lub kilku moty­wa­to­rów według indy­wi­du­al­nych prefe­ren­cji, gene­ru­jąc porów­ny­wal­ny koszt dla praco­daw­cy. Skutecz­ność zasto­so­wa­nia takie­go rozwią­za­nia opie­ra się na zało­że­niu, że skutecz­nie moty­wu­je tylko bodziec właści­wie dobra­ny do potrzeb moty­wo­wa­ne­go, które z kolei zale­żeć mogą m.in. od: wieku, sytu­acji mate­rial­nej i rodzin­nej, cech osobo­wo­ścio­wych, płci oraz zain­te­re­so­wań.

W prak­ty­ce ozna­cza to, że na przy­kład możli­wość uzyska­nia dopłat do opłat za prywat­ne przed­szko­le zain­te­re­su­je raczej młode­go rodzi­ca, nato­miast szer­szy pakiet świad­czeń medycz­nych może okazać się lepszym „moty­wa­to­rem” dla pracow­ni­ka dojrzal­sze­go. Propo­no­wa­ne rzeczo­we nagro­dy w ramach tego syte­mu może pracow­nik wymie­nić na gotów­kę, co daje mu możli­wość otrzy­ma­nia czegoś wyłącz­nie dla siebie (nagro­da) lub czegoś, z czego skorzy­sta­ją np. bliscy (gotów­ka).

Źródło: Bada­nie Baro­metr Pracow­ni­ka 2015 prze­pro­wa­dzo­ne przez IPSOS na zlece­nie firmy Eden­red

Moty­wo­wa­nie to wciąż wyzwa­nie

Dobór, okre­śle­nie syste­mu moty­wa­cyj­ne­go, z uwagi na złożo­ność ludz­kiej natu­ry i uwarun­ko­wa­nia ekono­micz­ne oraz orga­ni­za­cyj­ne stano­wi wyzwa­nie dla wielu szefów. W więk­szo­ści przy­pad­ków jednak prze­wa­ża­ją­ca część ludzi reagu­je podob­nie, zatem pomi­mo indy­wi­du­al­ne­go dopa­so­wy­wa­nia moty­wa­to­rów do poszcze­gól­nych osób warto zadać sobie trud i okre­ślić choć­by głów­ne zasa­dy zarów­no wyna­gra­dza­nia, jak i używa­nia moty­wa­to­rów poza­pła­co­wych. Inwe­sty­cje w ludzi, w ich wyna­gra­dza­nie, nagra­dza­nie, wyróż­nia­nie i rozwój, jeże­li są prze­my­śla­ne stają się na ogół bardzo racjo­nal­ne i szyb­ko przy­no­szą zysk. Moty­wo­wa­nie chaotycz­ne, wg zasa­dy, że wszy­scy są równi, właści­wie częściej demo­ty­wu­je i każda wyda­na w ten sposób złotów­ka zawsze będzie stano­wić jedy­nie koszt dla firmy. Co wybrać staje się pyta­niem reto­rycz­nym.

Leszek Sergiel, Trener WitalnychLeszek Sergiel

Zało­ży­ciel i właści­ciel firmy Wital­ni. Licen­cjo­no­wa­ny trener sprze­da­ży, zarzą­dza­nia i umie­jęt­no­ści inter­per­so­nal­nych. Licen­cjo­no­wa­ny trener meto­dą HAE (Horse Assi­sted Educa­tion). Wykła­dow­ca studiów pody­plo­mo­wych we wrocław­skiej i opol­skiej Wyższej Szko­le Banko­wej, również na pozio­mie MBA.

Pobierz arty­kuł w pdf