Zanim zainwestujesz w szkolenia, przeczytaj!

13 grudnia 2016

Kiedy organizować szkolenie?

Zanim zain­we­stu­jesz w szko­le­nia, prze­czy­taj!

Rozwój kompe­ten­cji podwład­ne­go jest jedną z pięciu podsta­wo­wych funk­cji mene­dże­ra. Aby szef miał szan­sę być skutecz­nym wszyst­kie te funk­cje powin­ny być reali­zo­wa­ne w równym stop­niu. Z takim samym zaan­ga­żo­wa­niem, z jakim szefo­wie podcho­dzą do reali­za­cji plano­wa­nia, kontro­li, moty­wo­wa­nia, przy­wódz­twa oraz orga­ni­zo­wa­nia, nale­ża­ło­by, będąc prze­ło­żo­nym, podejść do rozwo­ju pracow­ni­ków. Podob­nie jak inne funk­cje szefa, rozwi­ja­nie kompe­ten­cji podwład­nych powin­no odby­wać się wg jasnych zasad i po uprzed­nim przy­go­to­wa­niu szefa do zadań z niej wyni­ka­ją­cej. Nie chodzi tylko o przy­go­to­wa­nie szefa do bezpo­śred­niej roli nauczy­cie­la czy instruk­to­ra.

O ile chęt­nie kadra kierow­ni­cza uczy się przy­wódz­twa, wywie­ra­nia wpły­wu, orga­ni­za­cji, kontro­li oraz plano­wa­nia, to znacz­nie mniej ener­gii anga­żu­je w umie­jęt­no­ści rozwi­ja­nia podwład­nych. Tak przy­naj­mniej wyni­ka z moje­go doświad­cze­nia w roli trene­ra i dorad­cy. Nie jest to gene­ra­li­za­cja, ale rzeczy­wi­ście mene­dże­ro­wie uczest­ni­czą­cy w naszych szko­le­niach z kompe­ten­cji mene­dżer­skich sami się do tego przy­zna­ją. Nie mam tu na myśli zdoby­wa­nia przez szefów wiedzy i umie­jęt­no­ści w kierun­ku zawo­du instruk­to­ra, trene­ra, mento­ra. Wielu szefów posia­da takie upraw­nie­nia i na pewno korzy­sta z tych umie­jęt­no­ści dla dobra zarzą­dza­ne­go zespo­łu. Niemniej jednak, obok indy­wi­du­al­nych talen­tów i umie­jęt­no­ści naucza­nia u kierow­ni­ków istot­ne są również kompe­ten­cje zwią­za­ne z orga­ni­za­cją komple­men­tar­ne­go proce­su rozwo­ju (w tym szko­leń) pracow­ni­ków.

Rozwój kompe­ten­cji to inwe­sty­cja

Naczel­ną zasa­dą rozwo­ju i szko­leń pracow­ni­ków jest to, że do tego proce­su nale­ży podejść jak do bardzo ryzy­kow­nej inwe­sty­cji. Ze szko­le­nia­mi wiążą się na ogół znaczą­ce środ­ki finan­so­we, które nieko­niecz­nie prze­kła­da­ją się na korzy­ści w posta­ci wyższej wydaj­no­ści, mniej­szej ilości błędów, więk­szych zysków, mniej­szej rota­cji czy na reali­za­cję każde­go inne­go zapla­no­wa­ne­go celu. Ryzy­ko utra­ty pienię­dzy jest tym więk­sze, im więcej popeł­ni się błędów i złamie zasad planu­jąc, orga­ni­zu­jąc i rozli­cza­jąc progra­my rozwo­jo­we.

Najpierw anali­za

Tak jak w przy­pad­ku każdej poważ­nej inwe­sty­cji, tak w przy­pad­ku plano­wa­nia cyklu szko­leń, warto zare­zer­wo­wać czas na anali­zę. W przy­pad­ku szko­leń pierw­szym krokiem jest szcze­gó­ło­we rozpo­zna­nie potrzeb szko­le­nio­wych, czyli poszu­ki­wa­nie ewen­tu­al­nej luki kompe­ten­cyj­nej. Prze­pro­wa­dze­nie szcze­gó­ło­we­go rozpo­zna­nia defi­cy­tów, odpo­wie przede wszyst­kim na pyta­nie czy rzeczy­wi­ście wystę­pu­je problem (luka kompe­ten­cyj­na) i czy da się go rozwią­zać szko­le­niem. Nieste­ty szko­le­nia nie mogą być i nie są anti­do­tum na wszyst­kie proble­my. Zdarza­ło mi się wielo­krot­nie stwier­dzić po takiej anali­zie, że szko­le­nie w danym momen­cie w danej orga­ni­za­cji nie jest potrzeb­ne, bo najpierw trze­ba wypo­sa­żyć kadrę handlo­wą w podsta­wo­we lub dodat­ko­we narzę­dzia (np. kata­lo­gi). W wielu przy­pad­kach słabe wyni­ki były pochod­ną złej orga­ni­za­cji lub słabe­go syste­mu moty­wa­cyj­ne­go a nie niskich umie­jęt­no­ści zatrud­nia­nych ludzi. Podno­sze­nie umie­jęt­no­ści sprze­da­żo­wych człon­kom kadry handlo­wej nie ma sensu, jeże­li nie są oni odpo­wied­nio zmoty­wo­wa­ni lub nie mają narzę­dzi, których ocze­ku­ją klien­ci.

Szko­le­nie lekiem na całe zło?

Nieste­ty wciąż w wielu firmach szko­le­nia orga­ni­zu­je się w wyni­ku decy­zji opar­tych o prze­ko­na­nie, że szko­le­nia „są dobre na wszyst­ko”, w opar­ciu o „atrak­cyj­ną”, „promo­cyj­ną” ofer­tę szko­le­nio­wą lub dlate­go, że „dawno nie było” szko­leń. Oczy­wi­ście impul­sem jest jakiś problem – np. słab­sze wyni­ki, ale czy szko­le­nie je popra­wi? Nieko­niecz­nie.

Dlacze­go rozpo­zna­nie potrzeb jest tak rzad­ko prze­pro­wa­dza­ne w firmach? Głów­nym powo­dem są przede wszyst­kim kosz­ty. Da anali­zy trze­ba zaan­ga­żo­wać i ludzi z firmy i pienią­dze dla zewnętrz­nych dorad­ców. Twier­dzę jednak, że bez wzglę­du na kosz­ty warto to zrobić, bo dzia­ła­nia rozwo­jo­we lub zmie­nia­ją­ce aktu­al­ny stan rzeczy opar­te o anali­zę będą opty­mal­ne, czyli najtań­sze. Ma to szcze­gól­ne znacze­nie w przy­pad­ku rozwo­ju kadry poprzez tzw. szko­le­nia wewnętrz­ne – prze­zna­czo­ne dla kadry jednej firmy, bez wzglę­du czy reali­zu­je je firma zewnętrz­na czy trener wewnętrz­ny.

Świa­do­my plan rozwo­ju

Aby zacząć w sposób świa­do­my zary­so­wać plan rozwo­ju pracow­ni­ków, to przede wszyst­kim nale­ży prze­ana­li­zo­wać:

Planowanie szkoleń
Ważne też są plany rozwo­jo­we firmy, konkret­ne­go dzia­łu, plany wpro­wa­dza­nia nowych tech­no­lo­gii, etc. Ideal­nie w tym momen­cie było­by mieć wykaz koniecz­nych pozio­mów kompe­ten­cji i wyni­ki bieżą­cej oceny. To wszyst­ko to podsta­wo­we źródła poszu­ki­wa­nia podstaw do zapla­no­wa­nia rozwo­ju. Na pewno sygna­łem do rozwo­ju mogą być osią­ga­ne aktu­al­nie rezul­ta­ty, ale te często zale­żą od znacz­nie więk­szej ilości czyn­ni­ków niż tylko umie­jęt­no­ści i wiedza pracow­ni­ka.

Pełne rozpo­zna­nie potrzeb i ich anali­za to najko­rzyst­niej­sze rozwią­za­nie przed urucho­mie­niem progra­mu rozwo­ju kompe­ten­cji pracow­ni­ków. Szko­le­nia prowa­dzo­ne przy cząst­ko­wym rozpo­zna­niu obar­czo­ne są ryzy­kiem niższej efek­tyw­no­ści, ale również mogą przy­nieś pozy­tyw­ne rezul­ta­ty. Aby tak się stało koniecz­nym warun­kiem jest korzy­sta­nie z doświad­czo­nych prowa­dzą­cych, bo tylko tacy potra­fią elastycz­nie reago­wać na „nagłe” ocze­ki­wa­nia uczest­ni­ków. Jeże­li już przyj­dzie zorga­ni­zo­wać szko­le­nie bez pełne­go rozpo­zna­nia, to warto unik­nąć kilku nieko­niecz­nie oczy­wi­stych błędów.

Wyznacz cele szko­le­nia i zadbaj o dobór uczest­ni­ków

Błędem znaczą­cym z punk­tu widze­nia efek­tu szko­leń jest precy­zyj­ne okre­śle­nie celów szko­le­nia, a właści­wie brak okre­śle­nia celu. Od tego zale­ży wszyst­ko. Zale­ży treść, dobór uczest­ni­ków, termin, miej­sce, prowa­dzą­cy, forma zajęć, meto­dy, ćwicze­nia, itd. Brak celów rozwo­ju i w szko­le­niu prak­tycz­nie równa się ogrom­nej przy­pad­ko­wo­ści w prze­bie­gu i w efek­tach. Zatem nale­ży zapla­no­wać cele głów­ne i pomoc­ni­cze.

Inny z błędów to przy­pad­ko­wy dobór uczest­ni­ków. Głów­ny­mi kryte­ria­mi tutaj powin­ny być poziom umie­jęt­no­ści i zbież­ność typu zadań uczest­ni­ków. Mogą praco­wać w różnych dzia­łach, ale mieć podob­ne zada­nia lub grupy osób, z który­mi się kontak­tu­ją. Nieste­ty bardzo często, z uwagi na to, że na ogół firmy szko­le­nio­we wyce­nia­ją tzw. dzień szko­le­nio­wy bez wzglę­du na ilość uczest­ni­ków, szefo­wie uczest­ni­ków docho­dzą do wnio­sku, że „taniej” będzie jak będą wszy­scy na szko­le­niu. I tym sposo­bem wśród uczest­ni­ków znaj­du­ją się i eksper­ci i nowi­cju­sze. Ci pierw­si nudzą się i są zdemo­ty­wo­wa­ni, a ci drudzy są skrę­po­wa­ni swoimi błęda­mi. Nie zawsze trener jest w stanie zaan­ga­żo­wać eksper­tów do „współ­pro­wa­dze­nia” lub „potwier­dza­nia” rzeczy­wi­sto­ści.

Ważnym aspek­tem dobo­ru uczest­ni­ków jest obec­ność osób prze­ło­żo­nych na szko­le­niu okre­ślo­ne­go zespo­łu. Czy szef powi­nien się szko­lić wraz ze swoim zespo­łem? To zale­ży od wielu zmien­nych. Odpo­wie­dzi na tak posta­wio­ne pyta­nie nale­ży szukać w anali­zie celów szko­le­nia i jego treści. Z dobo­rem uczest­ni­ków wiąże się również wiel­kość grupy, o czym najko­rzyst­niej było­by, aby zade­cy­do­wa­ła osoba prowa­dzą­ca zaję­cia.

Miej­sce i termin – ważne skła­do­we dobre­go szko­le­nia.

Miej­sce i termin szko­le­nia to wbrew pozo­rom bardzo istot­ne aspek­ty, które wpły­wa­ją na efek­tyw­ność szko­leń – nieza­leż­nie od treści i prowa­dzą­ce­go. Do powszech­ne­go błędu wyni­ka­ją­ce­go niekie­dy z oszczęd­no­ści jest orga­ni­za­cja szko­le­nia na tere­nie firmy. Ma to swoje plusy i minu­sy. Plusem jest niewąt­pli­we stro­na ekono­micz­na i fakt, że można część ćwiczeń prze­pro­wa­dzić w „natu­ral­nym” środo­wi­sku. Nieste­ty to środo­wi­sko jest jednak zagro­że­niem dla uczest­ni­ków, którzy w prze­rwach szko­le­nia wraca­ją na swoje stano­wi­ska pracy prze­rzu­ca­jąc uwagę z treści szko­le­nia na „bieżą­ce” tema­ty zawo­do­we. Dodat­ko­wo uczest­ni­cy wywo­ły­wa­ni są ze szko­le­nia przez inne osoby z firmy do zała­twia­nia „pięcio­mi­nu­to­wych” kwestii. Osobi­ście odra­dzam szko­le­nia w siedzi­by firmy – chyba, że firma jest zamknię­ta i szko­le­nie jest np. w sobo­tę. Decy­du­jąc się na loka­li­za­cję szko­le­nia w tere­nie, warto wziąć pod uwagę m.in. „spra­wie­dli­we odle­gło­ści” w przy­pad­ku uczest­ni­ków z różnych oddzia­łów oraz jakość hote­lu, sali konfe­ren­cyj­nej, tak aby zła ocena hote­lu nie rzuto­wa­ła na depre­cjo­no­wa­nie same­go szko­le­nia.

Wybór miej­sca jest bardzo istot­ny, ale równie istot­ny jest termin szko­le­nia. Oczy­wi­ście im więk­sza ilość uczest­ni­ków, tym trud­niej dopa­so­wać termin dogod­ny dla wszyst­kich, jednak nie ten aspekt kalen­da­rza jest najważ­niej­szy. Ważne z punk­tu widze­nia termi­nu jest dopa­so­wa­nie go do harmo­no­gra­mu świąt, długich week­en­dów i innych istot­nych „popu­lar­nych”, doty­czą­cych całe­go społe­czeń­stwa wyda­rzeń. Od termi­nu zajęć zale­ży moty­wa­cja i nasta­wie­nie do same­go szko­le­nia. Najbar­dziej „nietra­fio­ny­mi” data­mi szko­leń, w jakich przy­szło mi prze­pro­wa­dzić szko­le­nia dla „upar­tych” klien­tów, to m.in. 23 grud­nia (środa), 2 listo­pa­da (niedzie­la), 27 grud­nia (sobo­ta). Miny zary­so­wa­ne na twarzach uczest­ni­ków w pierw­szych minu­tach szko­le­nia – nie do opowie­dze­nia. Mimo wszyst­ko dwa z tych wyda­rzeń zakoń­czy­ły się pełnym sukce­sem. W jednym przy­pad­ku – … można było osią­gnąć więcej.

Staran­nie wybierz trene­ra

Wybór trene­ra, instruk­to­ra, osoby prowa­dzą­cej to kolej­ny obszar, w którym łatwo o błędy. Wystar­czy napi­sać, że trene­rów odpo­wied­nich dla wszyst­kich nie ma i nie będzie. Kryte­ria dobo­ru to przede wszyst­kie potwier­dzo­ne kompe­ten­cje w tema­cie szko­le­nia, ale również kompe­ten­cje w prowa­dze­niu zajęć. Tutaj warto zain­we­sto­wać czas w spotka­nia z prze­wi­dy­wa­ny­mi do współ­pra­cy osoba­mi, czas na obej­rze­nie poka­zu – prezen­ta­cji firm szko­le­nio­wych. Warto również wziąć w udział w szko­le­niach poka­zo­wych lub otwar­tych prowa­dzo­nych przez plano­wa­ną do współ­pra­cy firmę. Niewąt­pli­wie refe­ren­cje i port­fo­lio mogą być źródłem oceny i dobo­ru osób prowa­dzą­cych, ale nie jedy­nym.

Jak zwięk­szyć rentow­ność szko­leń?

Aby mieć szan­sę na wyższą rentow­ność inwe­sty­cji zwią­za­nych ze szko­le­niem, warto zadbać o dwa następ­ne dzia­ła­nia z perspek­ty­wy szefa czy firmy kieru­ją­cych podwład­nych na szko­le­nia. Są to ocena szko­le­nia i świa­do­my proces wdro­że­nia nowych zacho­wań i umie­jęt­no­ści. Ocena szko­le­nia stano­wi równie duże przed­się­wzię­cie jak rozpo­zna­nie potrzeb. Już na etapie plano­wa­nia proce­su rozwo­ju nale­ży prze­wi­dzieć meto­dy oceny. Dlacze­go? Choć­by po to aby prze­pro­wa­dzić test wiedzy przed szko­le­niem, jeże­li po szko­le­niu zamie­rza się spraw­dzać właśnie wiedzę. To samo doty­czy pomia­ru innych typów wyni­ków (np. czas wyko­ny­wa­nia zada­nia, ilość błędów, ilość rekla­ma­cji, wiel­kość odpa­du, itp.). Ocenia­jąc sam prze­bieg szko­le­nia i reak­cję uczest­ni­ków warto prze­pro­wa­dzać ankie­ty. Ważne jest przy tym aby ankie­ty prze­pro­wa­dzić nie tylko bezpo­śred­nio po szko­le­niu, gdy te mogą być zmani­pu­lo­wa­ne przez prowa­dzą­cych, ale również po trzech i sześciu miesią­cach.

Jak zadbać o trans­fer nowych umie­jęt­no­ści do środo­wi­ska pracy? Po pierw­sze trze­ba stwo­rzyć warun­ki do zasto­so­wa­nia nowej wiedzy i umie­jęt­no­ści. To wiąże się niekie­dy ze zmia­na­mi orga­ni­za­cyj­ny­mi w firmie, nada­niem upraw­nień pracow­ni­ko­wi, dopo­sa­że­niu stano­wi­ska, zmia­ną proce­dur. Nieza­leż­nie od tego warto zdobyć pisem­ne dekla­ra­cje uczest­ni­ków zobo­wią­zu­ją­ce ich do zmian nawy­ków. Dobrą prak­ty­ką jest również koniecz­ność zrela­cjo­no­wa­nia szko­le­nia współ­pra­cow­ni­kom oraz podzie­le­nie się uczest­ni­ka wiedzą i mate­ria­ła­mi z inny­mi osoba­mi. Jeże­li szef uczest­ni­czył w szko­le­niu może osobi­ście zapla­no­wać zmia­ny i usta­lić ich harmo­no­gram. Najgor­sze co może się przy­da­rzyć, to brak zmia­ny choć­by jedne­go nawy­ku. Warto pamię­tać, że im dłużej od szko­le­nia odwle­ka się moment zmia­ny, ty mniej­sza staje się szan­sa na osią­ga­nie efek­tu.

Pracow­nik – Twój kapi­tał

Rozwój pracow­ni­ków może odby­wać się zarów­no w syste­mie wewnętrz­nym poprzez własnych trene­rów i instruk­to­rów, jak i w proce­sach zewnętrz­nych. Oba syste­my łączą podob­ne ryzy­ko i podob­ne (te same) zasa­dy. Brak ich zacho­wa­nia zawsze obni­ży rentow­ność zain­we­sto­wa­nych środ­ków w coś czego nie odbie­rze się pracow­ni­ko­wi przy zwol­nie­niu – w wiedzę i umie­jęt­no­ści. Dlate­go, dodat­ko­wo warto podpi­sy­wać kontrak­ty szko­le­nio­we, które naka­zu­ją pracow­ni­ko­wi zwrot pienię­dzy za szko­le­nie, gdy ten chce zbyt szyb­ko po szko­le­niu zrezy­gno­wać z zatrud­nie­nia.

W obli­czu tak ryzy­kow­nych inwe­sty­cji jaki­mi są inwe­sty­cje w kadry, niech „lekkim” pocie­sze­niem pozo­sta­nie fakt, że najwię­cej pracow­nik uczy się w miej­scu pracy wyko­nu­jąc zada­nia – ok. 70% umie­jęt­no­ści, oraz od swoich współ­pra­cow­ni­ków – ok. 20% kompe­ten­cji. Dzię­ki szko­le­niom zdoby­wa pozo­sta­łe 10% infor­ma­cji. Czasa­mi znaczą­ce 10%…

Leszek Sergiel
Zało­ży­ciel i właści­ciel firmy Wital­ni. Licen­cjo­no­wa­ny trener sprze­da­ży, zarzą­dza­nia i umie­jęt­no­ści inter­per­so­nal­nych. Licen­cjo­no­wa­ny trener meto­dą HAE (Horse Assi­sted Educa­tion). Wykła­dow­ca studiów pody­plo­mo­wych we wrocław­skiej i opol­skiej Wyższej Szko­le Banko­wej, również na pozio­mie MBA.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

-->