Modyfikowanie zachowań i postaw podwładnych — jak dyscyplinować karą.

Mody­fi­ko­wa­nie zacho­wań i postaw podwład­nych dla wielu szefów to zaję­cie, które jest podsta­wo­wym obowiąz­kiem i zada­niem, które reali­zu­je (przy­naj­mniej powi­nien) nieustan­nie. Jakie konkret­ne czyn­no­ści szefa można zakwa­li­fi­ko­wać do czyn­no­ści mody­fi­ku­ją­cych zacho­wa­nia zespo­łu? Prak­tycz­nie wszyst­ko to, co wyni­ka z podsta­wo­wych funk­cji szefa – może z wyłą­cze­niem plano­wa­nia. Zatem śmia­ło w tej grupie zadań mieści się kontro­la i wnio­ski z niej płyną­ce, przy­wódz­two, rozwi­ja­nie i na pewno moty­wo­wa­nie.

W ramach moty­wo­wa­nia funk­cjo­nu­je na ogół system nagród (środ­ki zachę­ty) i system kar (środ­ki przy­mu­su). Oczy­wi­ście świet­nie do mody­fi­ka­cji zacho­wań pozo­sta­ją jesz­cze środ­ki perswa­zji.

Umie­jęt­ne wyko­rzy­sty­wa­nie narzę­dzi z wszyst­kich wyżej wymie­nio­nych czyn­no­ści (grup czyn­no­ści) wyma­ga­ją doświad­cze­nia i precy­zyj­nej reali­za­cji. W prze­ciw­nym przy­pad­ku nie dzia­ła­ją. W różnym stop­niu, różnym mene­dże­rom trud­no­ści dostar­cza zarów­no stoso­wa­nie kar, jak i nagród. Z prze­pro­wa­dza­nych rozmów z dzie­siąt­ka­mi szefów różne­go szcze­bla — uczest­ni­ków szko­leń, konsul­ta­cji oraz uczest­ni­ków rozmów kwali­fi­ka­cyj­nych, jakie miałem okazję prze­pro­wa­dzać w ramach swojej dzia­łal­no­ści, odno­szę wraże­nie, że najtrud­niej mene­dże­rom jest stoso­wać kary. Nie chodzi tu wyłącz­nie o kary finan­so­we, te wbrew pozo­rom spra­wia­ją mniej­szy problem. Trud­no­ścią jest stoso­wa­nie kar regu­la­mi­no­wych i tych ogło­szo­nych choć­by w expo­se.

Stoso­wa­nie kar finan­so­wych przy­cho­dzi szefom dużo łatwiej, bowiem są to kary na ogół jasno okre­ślo­ne. W prak­ty­ce kara finan­so­wa bardzo często spro­wa­dza się do braku wypła­ty premii, a uzasad­nie­nie jej braku znaj­du­je się w regu­la­mi­nach wypła­ca­nia premii, co znacz­nie ułatwia pracę szefa, bo ma się on, na co powo­łać. Również z drugiej stro­ny w takiej sytu­acji, podwład­ny rzad­ko wnosi zastrze­że­nia. Na ogół zdaje sobie spra­wę z powo­dów braku premii.

Co stano­wi wyzwa­nie dla wspo­mnia­nych szefów? Wyzwa­niem wg ich rela­cji, staje się prze­pro­wa­dze­nie rozmo­wy karzą­cej z pracow­ni­kiem, w ramach, której muszą oni zako­mu­ni­ko­wać podwład­ne­mu decy­zję o jego ukara­niu. Z defi­ni­cji takiej rozmo­wy wyni­ka, że do przy­jem­nych nie może nale­żeć i na ogół tak jest. Jest to rozmo­wa przy­kra, emocjo­nal­na, nieprzy­jem­na, pozo­sta­wia­ją­ca przy­kre wraże­nia na dłużej. Stąd też wielu szefów odwle­ka taką rozmo­wę na tak długo, jak się tylko da. Tym samym, chcąc nie chcąc (świa­do­mie lub nieświa­do­mie) odwle­ka­jąc taką rozmo­wę, szefo­wie stosu­ją jedną z tech­nik mody­fi­ka­cji zacho­wań, jaką jest unika­nie przy­krych konse­kwen­cji. Nieste­ty unika­nie kary i licze­nie na wzajem­ność oraz „doce­nie­nie” tego faktu przez podwład­nych, spraw­dza się tylko w okre­ślo­nych grupach zawo­do­wych i nie u wszyst­kich. Nie zawsze jest to opty­mal­ne rozwią­za­nie. Jednak wcze­śniej czy później nale­ży taką rozmo­wę prze­pro­wa­dzić i dobrze jest przy tym pamię­tać o kilku podsta­wo­wych zasa­dach.

Sama rozmo­wa jest jedy­nie elemen­tem proce­su stoso­wa­nia kary, który również powi­nien być prze­pro­wa­dzo­ny z zacho­wa­niem profe­sjo­na­li­zmu. Ważną kwestią w stoso­wa­niu kary jest to, aby była ona propor­cjo­nal­na do uchy­bie­nia oraz odno­si­ła się do konkret­ne­go naru­sze­nia usta­leń. Kara z „cało­kształt”, to zacho­wa­nie szefa dale­kie od profe­sjo­nal­ne­go. Warto przy­jąć zasa­dę – jedno naru­sze­nie usta­lo­ne­go porząd­ku – jedna konse­kwen­cja.

Rozmo­wę, z kolei nale­ży prze­pro­wa­dzić pamię­ta­jąc tym, aby zawie­ra­ła kilka niezbęd­nych elemen­tów – etapów.

Pierw­szy z nich, to wyja­śnie­nie podwład­ne­mu, co jest powo­dem rozmo­wy. Powód rozmo­wy trze­ba zako­mu­ni­ko­wać stanow­czo i bez zbęd­nej zwło­ki. Krót­kie popro­si­łem Pana /​Panią, ponie­waż posta­no­wi­łem Pana Panią ukarać…“ wystar­czy pod warun­kiem, że szef nie użyje słowa zmuszo­ny jestem“. Szefo­wie nie są zmusza­ni – szefo­wie podej­mu­ją decy­zję. Po takim wstę­pie płyn­nie można przejść do wyja­śnie­nie konkret­nych powo­dów (etap drugi).

Kluczem do sukce­su tego etapu jest odno­sze­nie się wyłącz­nie do niepo­żą­da­ne­go zacho­wa­nia pracow­ni­ka, a nie do jego osoby oraz konkret­ne okre­śle­nie konkret­ne­go, błęd­ne­go postę­po­wa­nia. Nale­ży przy tym pamię­tać, aby nie doko­ny­wać ocen, zwłasz­cza odbie­ra­ją­cych godność pracow­ni­ko­wi w stylu więk­szej głupo­ty w życiu nie widzia­łem“. Kary­god­nym również będzie odno­sze­nie się szefa do płci, wieku biolo­gicz­ne­go i pocho­dze­nia osoby kara­nej w posta­ci jest Pan jesz­cze młody, to może Pan nie wiedzieć…, Aby odnieść sukces w etapie drugim wystar­czy pamię­tać o szacun­ku dla pracow­ni­ka i najnor­mal­niej nie obra­żać go. Bezpo­śred­nio po drugim etapie nale­ży przy­po­mnieć podwład­ne­mu o regu­łach, usta­le­niach, zapi­sach stan­dar­dów, które naru­szył.

To już etap trze­ci rozmo­wy. Nale­ży również przy­po­mnieć, że zasa­dy były jasno przed­sta­wio­ne, zatem kara jest natu­ral­nym następ­stwem zacho­wa­nia pracow­ni­ka i nie wyni­ka z jakich­kol­wiek uprze­dzeń szefa oraz nie jest doko­ny­wa­na na podsta­wie wrażeń czy halu­cy­na­cji, lecz w opar­ciu o zaist­nia­łe fakty. Wzmoc­nie­nie uzasad­nie­nia sięgnię­cia po karę, mene­dżer powi­nien uzyskać poka­zu­jąc pracow­ni­ka­mi przy­kre następ­stwa, jakie wyni­ka­ją z niepro­fe­sjo­nal­ne­go zacho­wa­nia pracow­ni­ka. W etapie czwar­tym, warto i nale­ży uświa­do­mić pracow­ni­ko­wi stra­ty, jakie pono­szą inne osoby lub firma z powo­dów jego zacho­wa­nia. Tutaj również istot­ne będą konkret­ne fakty. Nie można obcią­żać pracow­ni­ka inny­mi stra­ta­mi niż tylko te, na które miał wpływ swoim zacho­wa­niem. W prze­ciw­nym przy­pad­ku podwład­ny będzie miał poczu­cie niespra­wie­dli­wo­ści i poczu­cie krzyw­dy wyrzą­dzo­nej przez firmę.

dyscyplinowanie_wymierzanie_kary_pracownikom

Kolej­nym, piątym krokiem, etapem jest faktycz­ne „wymie­rze­nie” kary, czyli poin­for­mo­wa­nie o konkret­nych konse­kwen­cjach, jakie szef zasto­su­je w odnie­sie­niu do konkret­nej sytu­acji. Do tego etapu trze­ba być mocno przy­go­to­wa­nym dużo wcze­śniej. W rezul­ta­cie „wyso­kość” kary musi być usta­lo­na bez emocji i zasto­so­wa­niem prze­pi­sów prawa, regu­la­mi­nów oraz dosta­tecz­nie dotkli­wa. Każda kara powin­na mieć swój począ­tek i swój koniec. Nie można stoso­wać kary nieskoń­czo­nej w czasie typu „posta­no­wi­łem, że do odwo­ła­nia będzie Pan odsu­nię­ty od…“

Natu­ral­nym etapem jest dopusz­cze­nie pracow­ni­ka do głosu. Można to nazwać kolej­nym etapem (szóstym). Pracow­nik powi­nien mieć szan­sę odnie­sie­nia się do sytu­acji. Nie jest to etap dysku­sji na temat zasad­no­ści kary i jej formy. Robiąc zało­że­nie, że szef sięga po karę w „potwier­dzo­nych” przy­pad­kach, to w tym etapie nie powin­no być miej­sca na dysku­to­wa­nie zasad­no­ści i wyso­ko­ści kary. Podwład­ny powi­nien jedy­nie wyja­śnić powo­dy swoje­go zacho­wa­nia. Sam sposób reak­cji pracow­ni­ka w obli­czu kary jest ważną infor­ma­cją o nim samym.

Kara­nie pracow­ni­ka to nie konflikt z nim, to nie kłót­nia i nie powin­na być to również awan­tu­ra, po której szef jest obra­żo­ny. Wręcz odwrot­nie, fakt koniecz­no­ści ukara­nia podwład­ne­go, to sytu­acja, która wyma­ga anali­zy przy­czyn i pomo­cy podwład­ne­mu w skory­go­wa­niu jego zacho­wa­nia. Dlate­go podczas rozmo­wy zwią­za­nej z kara­niem nale­ży zawrzeć frag­ment, etap (siód­my), w którym szef zade­kla­ru­je chęć pomo­cy podwład­ne­mu w popra­wie zacho­wa­nia. Etap ten jednak powi­nien zamknąć się jedy­nie do usta­le­nia termi­nu odręb­ne­go spotka­nia, podczas które­go nastą­pi taka pomoc. Podczas rozmo­wy karzą­cej nie nale­ży rozpo­czy­nać proce­su „napra­wy”.

W celu wzmoc­nie­nia oddzia­ły­wa­nia kary szef powi­nien zapo­wie­dzieć podwład­ne­mu drastycz­ne podnie­sie­nie pozio­mu konse­kwen­cji w przy­pad­ku recy­dy­wy. Jest to ważne, bowiem niektó­rzy pracow­ni­cy wolą pono­sić okre­ślo­ne konse­kwen­cje (na okre­ślo­nym pozio­mie) niż podjąć wysi­łek w kierun­ku zmia­ny zacho­wa­nia. Eska­la­cja kar powin­na być jednak prze­my­śla­na pod kątem zasad­no­ści stoso­wa­nia wyższych kar w stosun­ku do zamia­ny pracow­ni­ka o innej, wyższej, jako­ści. Zdepre­cjo­no­wa­nie pozio­mu kary przez podwład­ne­go w środo­wi­sku współ­pra­cow­ni­ków powo­du­je ogól­ne mniej­sze oddzia­ły­wa­nie tego narzę­dzia mody­fi­ku­ją­ce­go.

Jeże­li istnie­je możli­wość napra­wy błędu, nieza­leż­nie od wymie­rzo­nej już kary, szef powi­nien pole­cić podwład­ne­mu napra­wę błędu i nie trak­to­wać tego, jako dodat­ko­wej kary. Kończąc rozmo­wę powin­no się powie­dzieć, że to już koniec rozmo­wy i ją faktycz­nie zakoń­czyć. Najko­rzyst­niej jest zrobić prze­rwę, zwłasz­cza przed ewen­tu­al­nym drugim, np. robo­czym spotka­niem z tym samym pracow­ni­kiem.

O czym warto jesz­cze pamię­tać rozwa­ża­jąc lub (i) sięga­jąc po karę wobec podwład­ne­go?

Po pierw­sze lepiej jest nagra­dzać niż karać i kara powin­na być dobrze prze­my­śla­na. Po drugie, wymie­rze­nie kary kończy trud­ną spra­wę i szef nie powi­nien „demon­stro­wać” swoje­go nieza­do­wo­le­nia lub „zawo­du”, jaki mu pracow­nik spra­wił. Szef „dąsa­ją­cy” się, to szef, który niepo­trzeb­nie usiłu­je wpędzać podwład­ne­go w poczu­cie winy. Poczu­cie winy to silna socjo­tech­ni­ka, ale powin­na być stoso­wa­na w innych okolicz­no­ściach. Po trze­cie karać nale­ży wyłącz­nie w czte­ry oczy. Nie nale­ży również nagła­śniać spra­wy. I jesz­cze jedno. Rozmo­wa o ukara­niu powin­na być prze­pro­wa­dza­na po „ochło­nię­ciu” emocji, jakie wywo­ła­ne zosta­ły zacho­wa­niem pracow­ni­ka. Jak wiado­mo, emocje to nie najlep­szy dorad­ca.