Pokolenie Y. Zarządzanie generacją

16 marca 2017

Poko­le­nie Y jest grupą, która coraz mocniej zazna­cza się na rynku pracy. Duża jego część ukoń­czy­ła studia i wkra­cza właśnie na swą ścież­kę zawo­do­wą. Porów­ny­wa­nie poko­leń jest popu­lar­nym sposo­bem poszu­ki­wa­nia metod zarzą­dza­nia odpo­wia­da­ją­cych obec­nym czasom. Czym jest i czemu służy poję­cie poko­le­nia? Dlacze­go poko­le­nia się od siebie różnią? Jak poko­le­nie Y postrze­ga pracę i czego odniej ocze­ku­je? Jakie są mocne i słabe stro­ny nowej grupy pracow­ni­ków i jak można nimi zarzą­dzać?

Charak­te­ry­sty­ka poję­cia

Kate­go­ry­za­cje, takie jak podział na poko­le­nia (w tym przy­pad­ku najbar­dziej obec­ne na rynku pracy poko­le­nia X i Y), z samej swej natu­ry są uprosz­cze­nia­mi służą­cy­mi ułatwie­niu zrozu­mie­nia ewolu­ują­cych zjawisk. Wewnątrz grupy okre­śla­nej jako poko­le­nie nadal ma miej­sce duża zmien­ność, ale gdy patrzy się na ogól­ne tenden­cje doty­czą­ce całej zbio­ro­wo­ści można dostrzec pewne cechy wspól­ne. Pozwa­la to na doko­ny­wa­nie prze­wi­dy­wań doty­czą­cych zacho­wań czy wyma­gań osób nale­żą­cych do danej grupy i pozwa­la się na nie przy­go­to­wać.

Wiemy już do czego może służyć stoso­wa­nie kate­go­ry­za­cji. Jak więc rozu­mie­my kate­go­rię poko­le­nia? Poko­le­nie w tym przy­pad­ku jest rozu­mia­ne jako grupa osób połą­czo­na przez wspól­ne zacho­wa­nia, poglą­dy i warto­ści. Czyn­ni­kiem spaja­ją­cym i kształ­tu­ją­cym poko­le­nie są głów­nie warun­ki panu­ją­ce w otacza­ją­cym ludzi środo­wi­sku społecz­nym (np. wycho­wa­nie), poli­tycz­nym (ustrój, konflik­ty) i eduka­cyj­nym.

Poko­le­nia X i Y zosta­ły wyróż­nio­ne na podsta­wie różnic w tych warun­kach, jak i na podsta­wie później­szych, real­nych różnic w zacho­wa­niu i mani­fe­sto­wa­nych warto­ściach. W tym arty­ku­le skupi­my się na poko­le­niu Y, wobec które­go, ze wzglę­du na jego nowość i odmien­ność, nale­ży przy­jąć inne niż już zako­rze­nio­ne i spraw­dzo­ne w inte­rak­cjach z „iksa­mi” regu­ły postę­po­wa­nia w miej­scu pracy i sposo­by zarzą­dza­nia.

Termi­ny

GEN.X

Termin Poko­le­nie X, w Polsce również Poko­le­nie Końca Wieku, po raz pierw­szy został użyty w Wiel­kiej Bryta­nii w 1964 roku. Okre­śle­nie szyb­ko stało się popu­lar­ne na zacho­dzie, ale osta­tecz­nie było pwszech­nie stoso­wa­ne na całym świe­cie. Ramy czaso­we przy­pi­sy­wa­ne tej grupie różnią się w zależ­no­ści od bada­czy: polski socjo­log, dr hab. Witold Wrze­sień, okre­śla Poko­le­nie X jako osoby urodzo­ne w latach 1964–1982. Samo „bycie” z Poko­le­nia X w Polsce jest silnie powią­za­ne z faktem prze­ży­cia, czy pamię­ta­nia czasów PRL. Istnie­ją również opinie, że Poko­le­nie X, zwłasz­cza w rozu­mie­niu zachod­nim, nie było w Polsce wyraź­nie lub miało odmien­ną od zachod­nie­go odpo­wied­ni­ka natu­rę.

GEN.Y

Poko­le­nie Y, – Milie­nial­si, w Polsce nazy­wa­ne Euro­pej­ski­mi Poszu­ki­wa­cza­mi, to następ­cy poko­le­nia X. Są to osoby, które doświad­czy­ły szyb­kie­go rozwo­ju elek­tro­ni­ki i tech­no­lo­gii i zdąży­ły się z nią „zrosnąć”. Szacu­je się, że nale­żą do niego osoby urodzo­ne w latach 1984–2000. Łatwość dostę­pu do infor­ma­cji i wyso­kie wspar­cie społecz­ne to głów­ne cechy środo­wi­ska mają­ce wpływ na osoby nale­żą­ce do tego poko­le­nia.

Warun­ki kształ­tu­ją­ce poko­le­nia

Mówi­li­śmy o tym, że to co pozwa­la na podział społe­czeń­stwa na poko­le­nia, to wyraź­nie wspól­ne (wewnątrz poko­le­nia) lub odmien­ne (pomię­dzy poko­le­nia­mi) warun­ki. Pomię­dzy poko­le­nia­mi X a Y te warun­ki były wyraź­nie odmien­ne.

Jednym z obsza­rów wpły­wa­ją­cych na i kształ­tu­ją­cych dane poko­le­nie jest sposób w jaki było ono wycho­wa­ne. W czasach dzie­ciń­stwa ostat­nich rocz­ni­ków poko­le­nia X i całe­go poko­le­nia Y coraz wyraź­niej­sze stawa­ło się bardziej demo­kra­tycz­ne i uczest­ni­czą­ce podej­ście rodzi­ców do dzie­ci. To nasta­wie­nie zaowo­co­wa­ło więk­szą ilością czasu poświę­ca­ne­go dziec­ku, zachę­ca­ło rodzi­ców do rozmów, chwa­le­nia wcze­snych sukce­sów i zachę­ca­nia pociech do podej­mo­wa­nia różno­rod­nych dzia­łań. Wielu rodzi­ców rozpo­czę­ło również silniej­sze niż u wcze­śniej­szych poko­leń „zarzą­dza­nie” przy­szło­ścią syna lub córki. Popu­lar­ne stało się wysy­ła­nie dzie­ci na dodat­ko­we zaję­cia, mają­ce zaowo­co­wać w przy­szło­ści więk­szy­mi kompe­ten­cja­mi (już doro­słych) dzie­ci.

Osoby dora­sta­ją­ce w takich warun­kach są osoba­mi silnie spraw­czy­mi — odnio­sły wiele sukce­sów, otrzy­ma­ły wiele pochwał i były trak­to­wa­ne jako part­ne­rzy w dysku­sji. Jednak­że w związ­ku z tym, że „ich” czasem silnie zarzą­dza­no mogą też potrze­bo­wać więcej czasu, by nauczyć się same­mu orga­ni­zo­wać sobie zaję­cie i prze­stać odru­cho­wo sięgać po pomoc osób trze­cich. Dodat­ko­wo w wyni­ku przy­zwy­cza­je­nia do pochwał mogą niezbyt dobrze znosić nieumie­jęt­ną kryty­kę.

Wpływ systemu edukacji na kształtowanie pokolenia

Następ­ną sferą mają­cą wpływ na młode­go czło­wie­ka jest miej­sce, w którym spędza dużą część swej młodo­ści – szko­ła. System eduka­cji w dużej mierze zmie­niał się na podo­bień­stwo wyżej opisa­nych prze­su­nięć w podej­ściu do wycho­wa­nia wśród rodzin. Szko­ła stawa­ła się coraz bardziej „ludz­ka”, nasta­wio­na na kształ­to­wa­nie i wspie­ra­nie uczniów. Z czasem więcej osób miało też możli­wość uzyska­nia wyższe­go wykształ­ce­nia. Według spisu powszech­ne­go w roku 2002, kiedy więk­szość poko­le­nia X miało już szan­sę uzyskać wyższe wykształ­ce­nie posia­da­ło je 9,9% Pola­ków, a w roku 2011 już 17,5%. Jednak w przy­pad­ku poko­le­nia Y szko­ła stra­ci­ła mono­pol na eduko­wa­nie. W obli­czu ogro­mu infor­ma­cji dostęp­nych na wycią­gnię­cie ręki w Inter­ne­cie nauczy­cie­le, rodzi­ce i co bardziej chary­zma­tycz­ni rówie­śni­cy nie byli już jedy­ny­mi dostęp­ny­mi dla młode­go czło­wie­ka auto­ry­te­ta­mi. Po raz pierw­szy w łatwy sposób można było się nauczyć tak wielu rzeczy i znaleźć tak wiele infor­ma­cji.

Efek­ta­mi takich warun­ków, oprócz tych wymie­nio­nych przy okazji omawia­nia podej­ścia do rodzi­ciel­stwa jest na przy­kład więk­sza świa­do­mość doty­czą­ca tego jakie możli­wo­ści oferu­je świat, a co za tym idzie zwięk­szo­ne aspi­ra­cje. Nieste­ty, pomi­mo licz­nych zalet, nowo­cze­sne media przy okazji poka­zy­wa­nia sukce­sów często zapo­mi­na­ją poka­zać jaka droga do nich prowa­dzi­ła. Może to spowo­do­wać, że nowy pracow­nik prze­ży­je dość trud­ne zderze­nie z rzeczy­wi­sto­ścią. Wspo­mnia­na zmia­na pozy­cji trady­cyj­nych auto­ry­te­tów dopro­wa­dzi­ła do tego, że wiele osób z poko­le­nia Y prefe­ru­je obustron­ny szacu­nek i komu­ni­ka­cję od silnej, prowa­dzą­cej ich ręki. Wiek, a w pracy star­szeń­stwo nie będzie sam w sobie powo­dem by czuć się podle­głym.

Szer­szym elemen­tem otocze­nia społecz­ne­go jest sytu­acja w całym kraju. Osoby z Poko­le­nia Y nie pamię­ta­ją PRL. Łatwość podró­żo­wa­nia jest dla nich czymś natu­ral­nym i od dziec­ka prze­sią­ka­ły duchem Zacho­du. Nowe poko­le­nie podró­żo­wa­ło, nierzad­ko zna języ­ki, uczest­ni­czy­ło w wymia­nach między­na­ro­do­wych, zmie­nia­ło miej­sce zamiesz­ka­nia jadąc na studia. Daje to młodej osobie szan­se na doko­na­nie porów­nań i prze­ko­na­nie się, że jest tak samo warto­ścio­wa jej rówie­śni­cy z innych krajów. Takie mają wiedzę doty­czą­cą tego jakie warun­ki panu­ją tak w różnych krajach, jak i w różnych firmach i nie boją się na myśl o zmia­nie jedne­go lub drugie­go, jeże­li wiąże się to z korzy­ścia­mi (nale­ży pamię­tać, że korzy­ści to dla tego poko­le­nia nie tylko pienią­dze).

Ostat­nim i bardzo często podkre­śla­nym elemen­tem towa­rzy­szą­cym Gene­ra­cji Y jest to, że wręcz wrosła ona w tech­no­lo­gię. Dziec­ko urodzo­ne w roku 90 w ciągu życia korzy­sta­ło z wielu konsol, kompu­te­rów czy syste­mów opera­cyj­nych. To poko­le­nie widzia­ło niezwy­kle szyb­ki postęp tech­no­lo­gii i uzna­je go za normal­ne tempo. Przez to może nie mieć cier­pli­wo­ści do starych, dobrych metod. Zazwy­czaj jednak nie prze­stra­szy się potrze­by opano­wa­nia nowe­go progra­mu bądź rozwią­za­nia. Prze­cho­dzi­ło przez ten proces już bardzo wiele razy.

Kończąc omawia­nie różnic między­gru­po­wych warto wspo­mnieć o różni­cach wewnątrz grupy. Gdy mowa o tym, że Poko­le­nie X pamię­ta PRL miej­my w pamię­ci, że wiele z młod­szych „iksów” prze­ży­ło ten czas będąc w przed­szko­lu. Mówiąc o łatwym dostę­pie do tech­no­lo­gii zwróć­my uwagę na to, że różnił się on w zależ­no­ści od możli­wo­ści finan­so­wych rodzi­ny. Podob­nie zapew­nia­nie i opła­ce­nie dziec­ku dodat­ko­wych zajęć w niektó­rych warun­kach może okazać się luksu­sem. Nale­ży też zwró­cić uwagę na fakt, że wiele cech przy­pi­sy­wa­nych Poko­le­niu Y, to cechy zwycza­jo­wo przy­pi­sy­wa­ne ludziom młodym, którzy dopie­ro wspi­na­ją się by osią­gnąć pozy­cję i nie są (jesz­cze?) tak silnie zwią­za­ni sytu­acją rodzin­ną czy finan­so­wą.

Mile­nial­si w pracy

POKOLENIENA RYNKU PRACY, yyy?

Zaadap­to­wa­nie miejsc pracy tak, aby stały się one przy­ja­zne dla nowej gene­ra­cji jest ogrom­nym wyzwa­niem. „Igre­ki” nie są skłon­ni do pozo­sta­wa­nia w miej­scu, w którym nie są szczę­śli­wi mimo, że często trafia­jąc do pierw­szej pracy są zmusze­ni pójść na kompro­mis. W związ­ku z tym Milen­jal­si nie są przy­wią­za­ni do pracy samej w sobie. Będą odda­ny­mi pracow­ni­ka­mi, gdy zapew­ni im się odpo­wied­nie warun­ki. To jedna z cech Poko­le­nia Y, które znala­zły się w rapor­tach firmy konsul­tin­go­wej PWC„Millen­nials at work Resha­ping the work­pla­ce” i Ashrid­ge Busi­ness Scho­ol – „Great expec­ta­tions: mana­ging Gene­ra­tion Y“. Infor­ma­cje w dalszej części tego arty­ku­łu opar­te są na tych dwóch szero­ko zakro­jo­nych bada­niach.

Wnio­ski wypły­wa­ją­ce z obu badań są spój­ne. Wspo­mnie­li­śmy już o poczu­ciu pójścia na kompro­mis przy wybie­ra­niu pierw­szej pracy. Dodat­ko­wo Mile­nial­si bardzo cenią work-life balan­ce. Jego ważność dla nowych pracow­ni­ków często jest niedo­ce­nia­na, prawie jedna trze­cia grupy odczu­wa, że o ten aspekt w ich miej­scu pracy nie zadba­no dosta­tecz­nie mocno. Może to być spowo­do­wa­ne tym, że obec­ni mena­dże­ro­wie pracu­ją więcej niż młod­sze poko­le­nie, częściej też zabie­ra­ją pracę do domu (64% do 34%).

Główne motywacje przedstawicieli Generacji Y w pracy

Skoro jeste­śmy przy cechach pracy, które moty­wu­ją Poko­le­nie Y nale­ży wspo­mnieć o real­nej i wyraź­nej możli­wo­ści awan­su lub rozwo­ju. Znala­zła się ona na szczy­cie listy prio­ry­te­tów, tuż ponad atrak­cyj­no­ścią wypła­ty. 52% bada­nych stwier­dzi­ło, że głów­ną moty­wa­cją wybo­ru miej­sca pracy są właśnie możli­wo­ści rozwo­ju karie­ry. 44% za swój głów­ny motyw uzna­ło wyso­kość wyna­gro­dze­nia. Niżej (lecz wciąż wyso­ko) na liście znala­zły się: dosko­na­łe progra­my szko­leń (35%), bene­fi­ty (31%), elastycz­ny czas pracy (21%) oraz możli­wość prze­nie­sie­nia za grani­cę (20%). Duże znacze­nie miały też cechy firmy mają­ce zwią­zek z jej repu­ta­cją i warto­ścia­mi. Repu­ta­cja etycz­nej i zatrud­nia­ją­cej ludzi sukce­su firmy oraz spój­ność warto­ści pomię­dzy firmą a pracow­ni­kiem wymie­nio­ne zosta­ły przez 15% prze­ba­da­nych osób.

Kolej­nym obsza­rem, wobec które­go Mile­nial­si mają szcze­gól­ne wyma­ga­nia są rela­cje w miej­scu pracy. Młodzi pracow­ni­cy chcie­li­by być cenie­ni i szano­wa­ni przez prze­ło­żo­nych, otrzy­my­wać od nich wspar­cie doty­czą­ce dalszej karie­ry oraz miej­sce i zaufa­nie pozwa­la­ją­ce na swobod­ne wyko­ny­wa­nie swoich zadań. W bada­niach podkre­śla­no znacze­nie infor­ma­cji zwrot­nych, nowe poko­le­nie prefe­ru­je otrzy­my­wa­nie ich na bieżą­co, ale odróż­nia­ją szcze­gó­ło­wy feed­back od auto­ry­tar­ne­go prowa­dze­nia za rękę, które­go nie lubią.

56% pracow­ni­ków z Poko­le­nia Y chcia­ło­by żeby ich prze­ło­żo­ny był dla nich mento­rem, 21% by był przy­ja­cie­lem. Tylko 8% pracow­ni­ków szuka kogoś, kto jest pełni funk­cję czysto zarząd­czą. Nieste­ty bada­nia poka­zu­ją, że o ile 75% prze­ło­żo­nych jest prze­ko­na­nych, że pełnią wobec podwład­nych pożą­da­ną rolę mento­ra, to zgadza się z nimi tylko 26% pracow­ni­ków.

W bada­niach obec­ne są również symp­to­my pewnych konflik­tów między­ge­ne­ra­cyj­nych. O ile młodzi podwład­ni doce­nia­ją role spotka­nych na swej drodze mento­rów, to 38% ma poczu­cie, że star­si wiekiem prze­ło­że­ni nie są w stanie zrozu­mieć młodych podwład­nych. 34% uważa, że ich ambi­cja zosta­ła odebra­na przez star­szych współ­pra­cow­ni­ków jako zagro­że­nie. Prawie poło­wa bada­nych miała poczu­cie, że ich sposób korzy­sta­nia z tech­no­lo­gii w miej­scu pracy nie spotkał się ze zrozu­mie­niem.

Wyma­ga­nia w stosun­ku do prze­ło­żo­ne­go obra­zu­ją ogól­ne warun­ki, w jakich Milen­jal­si wolą praco­wać. Firma, w której dyspo­nu­ją swobo­dą wybo­ru środ­ków do reali­za­cji jasno wyzna­czo­ne­go celu oraz mogą liczyć na wspar­cie osób bardziej doświad­czo­nych będzie dla nich ideal­nym miej­scem by się rozwi­jać.

Zarzą­dza­nie poko­le­niem Y

Sama wiedza doty­czą­ca tego jak Poko­le­nie Y widzi pracę i czego od niej ocze­ku­je nie jest wystar­cza­ją­ca. Następ­nym krokiem jest wpro­wa­dze­nie zmian, które pozwo­lą zatrzy­mać warto­ścio­wych pracow­ni­ków i zapew­nią im opty­mal­ne warun­ki do rozwo­ju. Duże firmy mogą pozwo­lić sobie na rozwią­za­nia syste­mo­we, mocno opar­te na danych z badań. Firmy zatrud­nia­ją­ce na raz mniej osób będą musia­ły podejść do nowe­go pracow­ni­ka bardziej indy­wi­du­al­nie. Ogól­ne rozwią­za­nia będą skutecz­ne, gdy przyj­mu­je­my dużo nowych pracow­ni­ków. Sama liczeb­ność grupy zapew­ni pewną zgod­ność z popu­la­cją z badań. Gdy jednak zatrud­nia­my jedną osobę, nie może­my ocze­ki­wać, że będzie ona wzor­co­wym „igre­kiem” i w ciem­no próbo­wać podejść do niej jako do takie­go. Mniej­si praco­daw­cy będą musie­li bardziej elastycz­nie posłu­gi­wać się tech­ni­ka­mi zarzą­dza­nia i dopa­so­wy­wać je do konkret­ne­go, zatrud­nio­ne­go przez siebie czło­wie­ka. Dodat­ko­wym aspek­tem napły­wu osób z nowej grupy na rynek pracy jest to, że nawet firma, w której Mile­nial­si nie pracu­ją będzie musia­ła być goto­wa na współ­pra­cę z kontra­hen­ta­mi, a wśród tych będzie coraz więcej repre­zen­tan­tów nowe­go poko­le­nia.

Potrzeba partnerskiego podejścia wśród osób z Generacji Y

Mówi­li­śmy, że Poko­le­nie Y ocze­ku­je opar­tych na równo­ści i szacun­ku rela­cji. W połą­cze­niu z potrze­bą „mentor­skie­go” auto­ry­te­tu stano­wi to wyzwa­nie dla mena­dże­rów. Specja­li­ści zachę­ca­ją do podkre­śle­nia ważno­ści zarzą­dza­nia osobą, a nie proce­sem. Milie­nial­si potra­fią żonglo­wać zada­nia­mi i uwiel­bia­ją podcho­dzić do nich na własny sposób. Mena­dże­ro­wie powin­ni mieć świa­do­mo­ści i umie­jęt­no­ści pozwa­la­ją­ce na udzie­la­nie dosto­so­wa­ne­go do tych potrzeb feed­bac­ku i wspar­cia. W obli­czu wcze­śniej wspo­mnia­nej różni­cy w postrze­ga­niu stop­nia speł­nia­nia roli mento­ra przez mena­dże­rów warto zasta­no­wić się nad ukie­run­ko­wa­ny­mi w tę stro­nę szko­le­nia­mi. Innym wartym rozwa­że­nia sposo­bem jest facy­li­ta­cja pożą­da­nych rela­cji poprzez rozluź­nie­nie hierar­chicz­nej struk­tu­ry i umoż­li­wie­nie swobod­ne­go tworze­nia się klima­tu otwar­to­ści i współ­pra­cy. Na począt­ku nowym pracow­ni­kom mogą pomóc progra­my wspar­cia, lub odwrot­ne­go wspie­ra­nia. Taka rela­cja da im potrzeb­ną na star­cie wiedzę i bliski auto­ry­tet. Odwro­te wspar­cie, czyli umoż­li­wie­nie młod­szej osobie naucze­nia czegoś star­sze­go pracow­ni­ka, może spraw­dzić się w obsza­rach, w których młode, bardzo obezna­ne z tech­no­lo­gią osoby są w stanie wnieść nową wartość do orga­ni­za­cji. Zadzia­ła też świet­nie jako meto­da zmniej­sze­nia dystan­su, który dzie­li star­sze poko­le­nia od Poko­le­nia Y.

Firmy zatrud­nia­ją­ce wielu pracow­ni­ków mogą prze­my­śleć zatrud­nie­nie młodych pracow­ni­ków grupa­mi, zapew­nia­jąc im w ten sposób wspar­cie społecz­ne i wzmac­nia­jąc impuls zmia­ny. Zmia­ny w zarzą­dza­niu czy struk­tu­rze mogą być cieplej przy­ję­te, jeże­li nie powsta­ją ze wzglę­du na jedną osobę. Dodat­ko­wo grupa nowo­za­trud­nio­nych osób będzie przy­dat­nym przy podej­mo­wa­niu nowych wyzwań wspar­ciem. Oczy­wi­ście można tak zmody­fi­ko­wać proces rekru­ta­cji, aby wyłu­skać z Poko­le­nia Y osoby, których warto­ści i zacho­wa­nie odpo­wia­da obec­nie domi­nu­ją­cym w naszej orga­ni­za­cji. W długiej perspek­ty­wie będzie to jednak opóź­nia­nie nieunik­nio­ne­go.

Kolej­ną charak­te­ry­stycz­ną grupą cech Milie­nial­sów są duże ocze­ki­wa­nia wobec pracy i swojej w niej roli. Takie ocze­ki­wa­nia często prowa­dzą do wspo­mnia­ne­go wcze­śniej zderze­nia z rzeczy­wi­sto­ścią. Aby temu zapo­bie­gać nale­ży w klarow­ny sposób przed­sta­wiać ścież­ki awan­su, możli­wo­ści szko­leń czy przy­ję­ty w kultu­rze orga­ni­za­cji sposób pracy (godzi­ny, zabie­ra­nie pracy do domu). Takich infor­ma­cji można udzie­lać już na etapie rekru­ta­cji, a przy­go­to­wa­na w ten sposób osoba nie będzie czuła się oszu­ka­na. Innym sposo­bem oswo­je­nia pracow­ni­ka z naszą orga­ni­za­cją jest prowa­dze­nia progra­mów prak­tyk i stażów. Osoby zatrud­nia­ne po uczest­ni­cze­niu w takich progra­mach dobrze wiedzą czego mogą ocze­ki­wać, a na doda­tek są już oswo­jo­ne ze współ­pra­cow­ni­ka­mi i obowiąz­ka­mi.

Jeże­li utalen­to­wa­ny czło­nek Poko­le­nia Y będzie miał poczu­cie, że jedy­nym faktem stoją­cym między nim a awan­sem jest jego staż pracy może szyb­ko zacząć szukać praco­daw­cy, który nie kieru­je się tak (według niego) archa­icz­ny­mi kryte­ria­mi.

By zatrzy­mać w pracy najbar­dziej warto­ścio­wych pracow­ni­ków koniecz­nie może okazać się stop­nio­we rozluź­nia­nie meto­do­lo­gii, którą kiero­wa­li­śmy się przy­zna­jąc awan­se. Jeże­li utalen­to­wa­ny czło­nek Poko­le­nia Y będzie miał poczu­cie, że jedy­nym faktem stoją­cym między nim a awan­sem jest jego staż pracy może szyb­ko zacząć szukać praco­daw­cy, który nie kieru­je się tak (według niego) archa­icz­ny­mi kryte­ria­mi. To duże możli­wo­ści i jasna komu­ni­ka­cja będzie przy­cią­gać nowe poko­le­nie do orga­ni­za­cji. Konku­ren­cja na rynku pracy i więk­sza niż u star­szych poko­leń mobil­ność „igre­ków” musi jednak zaowo­co­wać więk­szym niż ten, do które­go jeste­śmy przy­zwy­cza­je­ni odpły­wem pracow­ni­ków. Warto wziąć ten fakt pod uwagę planu­jąc swoje wydat­ki zwią­za­nie z zatrud­nia­niem pracow­ni­ków.

Ostat­nim obsza­rem, który osoby z Poko­le­nia Y trak­tu­ją poważ­nie jest repu­ta­cja, misja i etyka firmy oraz poczu­cie sensu. Dzia­ła­nia ukie­run­ko­wa­ne na tworze­nie wize­run­ku orga­ni­za­cji oraz podkre­śle­nie tego aspek­tu celo­wo­ści pracy i dzia­łań firmy mogą wiele zdzia­łać w obsza­rze moty­wa­cji osoby, którą właśnie zatrud­ni­li­śmy.

Nowa gene­ra­cja – Poko­le­nie Z

Kolej­nym, jesz­cze nie do końca zdefi­nio­wa­nym wyzwa­niem dla orga­ni­za­cji będzie dosto­so­wa­nie się do grupy robo­czo nazy­wa­nej iPoko­le­niem. Urodzo­ne po 2000 roku osoby wkra­cza­ją obec­nie we wcze­sną doro­słość i stano­wią prawie 18% obec­nej popu­la­cji Polski. Są to osoby zanu­rzo­ne w nowej tech­no­lo­gii od najmłod­szych lat i przy­wią­za­ne do mediów społecz­no­ścio­wych. Oswo­je­nie z nowin­ka­mi tech­nicz­ny­mi z pewno­ścią będzie mocną stro­ną Poko­le­nia Z jako pracow­ni­ków. Wyda­je się to dobrze paso­wać do rynku pracy, w którym coraz więk­szą rolę odgry­wa tech­no­lo­gia. Wpływ mediów społecz­no­ścio­wych na ich rela­cje jesz­cze nie został usta­lo­ny, ale poja­wia­ją się suge­stie, że nowe media, poprzez umoż­li­wie­nie kontak­tu z ogrom­ną różno­rod­no­ścią ludzi powin­ny dobrze przy­sto­so­wać młodzież do wyma­gań dużych, między­na­ro­do­wych firm. Wyglą­da również na to, że to poko­le­nie będzie gene­ra­cją najbar­dziej ze wszyst­kich wykształ­co­ną.

Nieza­leż­nie od tego co przy­nie­sie przy­szłość nowe poko­le­nie wkra­cza­ją­ce i stop­nio­wo w coraz więk­szym stop­niu zajmu­ją­ce rynek pracy jest sytu­acją, która stano­wi wyzwa­nie dla orga­ni­za­cji. Do zagad­nie­nia można podejść syste­mo­wo, indy­wi­du­al­nie, bądź obcho­dzić je próbu­jąc jak najdłu­żej trzy­mać się starych zasad. Z pewno­ścią jednak warto wiedzieć z czym taka zmia­na warty się wiąże i mieć narzę­dzia pozwa­la­ją­ce na zarzą­dza­nie nią. 

Pobierz arty­kuł w pdf

Leszek Sergiel
zało­ży­ciel i właści­ciel firmy Wital­ni. Licen­cjo­no­wa­ny Trener Sprze­da­ży i Zarzą­dza­nia, Dorad­ca, Mentor. Trener meto­dą HAE (Horse Assi­sted Educa­tion).