Skuteczne zarządzanie zespołem sprzedaży

Efektywny w działaniu, zdyscyplinowany, profesjonalny, merytorycznie doskonały, nastawiony na sukces, nastawiony na realizacje celów sprzedażowych, zmotywowany osiągnięciami handlowymi a nie wyłącznie własną prowizją, elastyczny, szybko reagujący na zmiany, bezkonfliktowy i … tak niemalże w nieskończoność można wymieniać cechy lub inaczej ujmując, właściwości doskonałego, idealnego zespołu handlowego. Można popuścić wodze fantazji i rzeczywiście tęsknić za ideałem, którego przecież w rzeczywistości nie ma i którego w ocenie wielu szefów przeciwieństwem jest zespół, którym … przyszło im zarządzać tu i teraz.

Wyniki handlowca to również wyniki zarządzania nim przez przełożonego

Fakt, ideałów nie ma, niemniej jednak wiele w osiąganiu doskonałości przez zespół zależy od jego szefa. Precyzyjniej ujmując rzecz idzie o osiąganie doskonałości przez poszczególnych członków zespołu, bo indywidualne mistrzostwo ma szansę przełożyć się na mistrzostwo zespołowe, ale nie musi – wiadomo, że skompletować zespół gwiazd jest w miarę prosto, ale spowodować ich współpracę to zupełnie inna historia i wyzwanie. Dlaczego najpierw warto zacząć od indywidualnego mistrzostwa, bo to czy ono będzie możliwe zależy od sposobu zarządzania jednostką a nie zespołem.

Nie istnieje coś takiego jak zarządzenie zespołem, to jedynie uogólnienie semantyczne, bo każdy doświadczony menedżer wie, że zarządzanie zespołem, to zarządzanie poszczególnymi jednostkami i procesami, relacjami, jakim są poddawani w określonej sytuacji. To nieustanne wywieranie wpływu, to permanentna realizacja choćby tylko podstawowych funkcji szefa, jakimi są obok analizowania, planowanie, kontrolowanie, motywowanie i rozwijanie, ta ostatnia na ogół najrzadziej realizowana, choć od niej zależy przyszły wynik.

Jak poprowadzić podwładnego do ponadprzeciętnych wyników?

W zależności od perspektywy, z jakiej chce się na tak postawione pytanie odpowiedzieć można udzielić różnorodnych odpowiedzi. Klasyczne ujecie rozwoju to: szkolić, szkolić i jeszcze raz szkolić. Niby sensowne (właściwie całkiem poprawne myślenie), ale przecież nie istnieją szkolenia z gwarancją sukcesu.

Pokaż przykłady osób, które już osiągnęły wysokie wyniki

Z punktu widzenia psychologii zarządzania, spokojnie można powiedzieć, że słuszną metodą postępowania w kierunku mistrzostwa indywidualnego będzie odpowiednio zmotywować i dawać przykłady karier innych adeptów zawodu, którzy są już na szczycie drabiny sukcesu, a zaczynali od zera.

Wyznaczaj trudniejsze zadania

Jeszcze inną metodą może być wyznaczanie nowych, ambitniejszych zadań, celów do zrealizowania (metoda „głębokiej wody” – albo popłynie, albo się utopi, a to oznacza, że nie miał talentu). Odpowiedź na powyżej postawione pytanie na pewno zależeć będzie jeszcze od obszaru, kompetencji w jakich dana jednostka ma osiągać ponadprzeciętne rezultaty.

Angażuj się osobiście w relacje z pracownikiem

I można, uwzględniając różne czynniki, wymienić jeszcze szereg różnorakich metod i koncepcji, ale nigdy nie można przy każdej z nich wszystkich zapomnieć o jednym, najważniejszym warunku – OSOBISTYM UDZIALE SZEFA. Często jednak szefowie o tym obowiązku zapominają, zakładając, że jeżeli ktoś jest dorosły, ukończył szkoły i ma trochę doświadczenia to da radę, a jak nie poradzi sobie, to dokona się kolejnej próby, z kolejnym „materiałem”. To odpowiedni Osobisty Udział Szefa, jego forma, ilość i jakość bardzo często przyśpieszają lub spowalniają rozwój podwładnego powodując u niego odpowiednio pobudzenie ambicji, wzrost motywacji lub niestety stagnację i demotywację w pracy i dążeniu do mistrzostwa indywidualnego (osobistego)

Dopasuj swój czas odpowiednio do poszczególnych osób w zespole

Od czego ten Osobisty Udział Szefa powinien zależeć i wg, jakich zasad należy się kierować, aby mieć szansę na sukces w rozwoju? Tajemnica leży w zdaniu, które pojawiło się już powyżej i które mówiło o tym, że „nie istnieje” zarządzanie zespołowe tylko indywidualne. Osobisty Udział Szefa powinien zależeć od jednostki, którą chce rozwijać, bo w zależności od historii danej osoby, jej doświadczenia i czasu zatrudnienia w danym zespole (firmie), należy zastosować inny styl zarządzania i inne komunikaty oraz poziomy kontroli oraz ingerencji w szczegóły realizacji wydanych przez przełożonego poleceń i zadań.

Autorem artykułu jest Leszek Sergiel
doświadczony trener, praktyk, założyciciel i wspólwłaściciel firmy Witalni.

Witalni.pl – artykuł chroniony prawem autorskim © wszelkie prawa zastrzeżone.