Zanim zainwestujesz w szkolenia, przeczytaj!

Zanim zainwestujesz w szkolenia, przeczytaj!

Rozwój kompetencji podwładnego jest jedną z pięciu podstawowych funkcji menedżera. Aby szef miał szansę być skutecznym wszystkie te funkcje powinny być realizowane w równym stopniu. Z takim samym zaangażowaniem, z jakim szefowie podchodzą do realizacji planowania, kontroli, motywowania, przywództwa oraz organizowania, należałoby, będąc przełożonym, podejść do rozwoju pracowników. Podobnie jak inne funkcje szefa, rozwijanie kompetencji podwładnych powinno odbywać się wg jasnych zasad i po uprzednim przygotowaniu szefa do zadań z niej wynikającej. Nie chodzi tylko o przygotowanie szefa do bezpośredniej roli nauczyciela czy instruktora.

O ile chętnie kadra kierownicza uczy się przywództwa, wywierania wpływu, organizacji, kontroli oraz planowania, to znacznie mniej energii angażuje w umiejętności rozwijania podwładnych. Tak przynajmniej wynika z mojego doświadczenia w roli trenera i doradcy. Nie jest to generalizacja, ale rzeczywiście menedżerowie uczestniczący w naszych szkoleniach z kompetencji menedżerskich sami się do tego przyznają. Nie mam tu na myśli zdobywania przez szefów wiedzy i umiejętności w kierunku zawodu instruktora, trenera, mentora. Wielu szefów posiada takie uprawnienia i na pewno korzysta z tych umiejętności dla dobra zarządzanego zespołu. Niemniej jednak, obok indywidualnych talentów i umiejętności nauczania u kierowników istotne są również kompetencje związane z organizacją komplementarnego procesu rozwoju (w tym szkoleń) pracowników.

Rozwój kompetencji to inwestycja

Naczelną zasadą rozwoju i szkoleń pracowników jest to, że do tego procesu należy podejść jak do bardzo ryzykownej inwestycji. Ze szkoleniami wiążą się na ogół znaczące środki finansowe, które niekoniecznie przekładają się na korzyści w postaci wyższej wydajności, mniejszej ilości błędów, większych zysków, mniejszej rotacji czy na realizację każdego innego zaplanowanego celu. Ryzyko utraty pieniędzy jest tym większe, im więcej popełni się błędów i złamie zasad planując, organizując i rozliczając programy rozwojowe.

Najpierw analiza

Tak jak w przypadku każdej poważnej inwestycji, tak w przypadku planowania cyklu szkoleń, warto zarezerwować czas na analizę. W przypadku szkoleń pierwszym krokiem jest szczegółowe rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, czyli poszukiwanie ewentualnej luki kompetencyjnej. Przeprowadzenie szczegółowego rozpoznania deficytów, odpowie przede wszystkim na pytanie czy rzeczywiście występuje problem (luka kompetencyjna) i czy da się go rozwiązać szkoleniem. Niestety szkolenia nie mogą być i nie są antidotum na wszystkie problemy. Zdarzało mi się wielokrotnie stwierdzić po takiej analizie, że szkolenie w danym momencie w danej organizacji nie jest potrzebne, bo najpierw trzeba wyposażyć kadrę handlową w podstawowe lub dodatkowe narzędzia (np. katalogi). W wielu przypadkach słabe wyniki były pochodną złej organizacji lub słabego systemu motywacyjnego a nie niskich umiejętności zatrudnianych ludzi. Podnoszenie umiejętności sprzedażowych członkom kadry handlowej nie ma sensu, jeżeli nie są oni odpowiednio zmotywowani lub nie mają narzędzi, których oczekują klienci.

Szkolenie lekiem na całe zło?

Niestety wciąż w wielu firmach szkolenia organizuje się w wyniku decyzji opartych o przekonanie, że szkolenia „są dobre na wszystko”, w oparciu o „atrakcyjną”, „promocyjną” ofertę szkoleniową lub dlatego, że „dawno nie było” szkoleń. Oczywiście impulsem jest jakiś problem – np. słabsze wyniki, ale czy szkolenie je poprawi? Niekoniecznie.

Dlaczego rozpoznanie potrzeb jest tak rzadko przeprowadzane w firmach? Głównym powodem są przede wszystkim koszty. Da analizy trzeba zaangażować i ludzi z firmy i pieniądze dla zewnętrznych doradców. Twierdzę jednak, że bez względu na koszty warto to zrobić, bo działania rozwojowe lub zmieniające aktualny stan rzeczy oparte o analizę będą optymalne, czyli najtańsze. Ma to szczególne znaczenie w przypadku rozwoju kadry poprzez tzw. szkolenia wewnętrzne – przeznaczone dla kadry jednej firmy, bez względu czy realizuje je firma zewnętrzna czy trener wewnętrzny.

Świadomy plan rozwoju

Aby zacząć w sposób świadomy zarysować plan rozwoju pracowników, to przede wszystkim należy przeanalizować:

Ważne też są plany rozwojowe firmy, konkretnego działu, plany wprowadzania nowych technologii, etc. Idealnie w tym momencie byłoby mieć wykaz koniecznych poziomów kompetencji i wyniki bieżącej oceny. To wszystko to podstawowe źródła poszukiwania podstaw do zaplanowania rozwoju. Na pewno sygnałem do rozwoju mogą być osiągane aktualnie rezultaty, ale te często zależą od znacznie większej ilości czynników niż tylko umiejętności i wiedza pracownika.

Pełne rozpoznanie potrzeb i ich analiza to najkorzystniejsze rozwiązanie przed uruchomieniem programu rozwoju kompetencji pracowników. Szkolenia prowadzone przy cząstkowym rozpoznaniu obarczone są ryzykiem niższej efektywności, ale również mogą przynieś pozytywne rezultaty. Aby tak się stało koniecznym warunkiem jest korzystanie z doświadczonych prowadzących, bo tylko tacy potrafią elastycznie reagować na „nagłe” oczekiwania uczestników. Jeżeli już przyjdzie zorganizować szkolenie bez pełnego rozpoznania, to warto uniknąć kilku niekoniecznie oczywistych błędów.

Wyznacz cele szkolenia i zadbaj o dobór uczestników

Błędem znaczącym z punktu widzenia efektu szkoleń jest precyzyjne określenie celów szkolenia, a właściwie brak określenia celu. Od tego zależy wszystko. Zależy treść, dobór uczestników, termin, miejsce, prowadzący, forma zajęć, metody, ćwiczenia, itd. Brak celów rozwoju i w szkoleniu praktycznie równa się ogromnej przypadkowości w przebiegu i w efektach. Zatem należy zaplanować cele główne i pomocnicze.

Inny z błędów to przypadkowy dobór uczestników. Głównymi kryteriami tutaj powinny być poziom umiejętności i zbieżność typu zadań uczestników. Mogą pracować w różnych działach, ale mieć podobne zadania lub grupy osób, z którymi się kontaktują. Niestety bardzo często, z uwagi na to, że na ogół firmy szkoleniowe wyceniają tzw. dzień szkoleniowy bez względu na ilość uczestników, szefowie uczestników dochodzą do wniosku, że „taniej” będzie jak będą wszyscy na szkoleniu. I tym sposobem wśród uczestników znajdują się i eksperci i nowicjusze. Ci pierwsi nudzą się i są zdemotywowani, a ci drudzy są skrępowani swoimi błędami. Nie zawsze trener jest w stanie zaangażować ekspertów do „współprowadzenia” lub „potwierdzania” rzeczywistości.

Ważnym aspektem doboru uczestników jest obecność osób przełożonych na szkoleniu określonego zespołu. Czy szef powinien się szkolić wraz ze swoim zespołem? To zależy od wielu zmiennych. Odpowiedzi na tak postawione pytanie należy szukać w analizie celów szkolenia i jego treści. Z doborem uczestników wiąże się również wielkość grupy, o czym najkorzystniej byłoby, aby zadecydowała osoba prowadząca zajęcia.

Miejsce i termin – ważne składowe dobrego szkolenia.

Miejsce i termin szkolenia to wbrew pozorom bardzo istotne aspekty, które wpływają na efektywność szkoleń – niezależnie od treści i prowadzącego. Do powszechnego błędu wynikającego niekiedy z oszczędności jest organizacja szkolenia na terenie firmy. Ma to swoje plusy i minusy. Plusem jest niewątpliwe strona ekonomiczna i fakt, że można część ćwiczeń przeprowadzić w „naturalnym” środowisku. Niestety to środowisko jest jednak zagrożeniem dla uczestników, którzy w przerwach szkolenia wracają na swoje stanowiska pracy przerzucając uwagę z treści szkolenia na „bieżące” tematy zawodowe. Dodatkowo uczestnicy wywoływani są ze szkolenia przez inne osoby z firmy do załatwiania „pięciominutowych” kwestii. Osobiście odradzam szkolenia w siedziby firmy – chyba, że firma jest zamknięta i szkolenie jest np. w sobotę. Decydując się na lokalizację szkolenia w terenie, warto wziąć pod uwagę m.in. „sprawiedliwe odległości” w przypadku uczestników z różnych oddziałów oraz jakość hotelu, sali konferencyjnej, tak aby zła ocena hotelu nie rzutowała na deprecjonowanie samego szkolenia.

Wybór miejsca jest bardzo istotny, ale równie istotny jest termin szkolenia. Oczywiście im większa ilość uczestników, tym trudniej dopasować termin dogodny dla wszystkich, jednak nie ten aspekt kalendarza jest najważniejszy. Ważne z punktu widzenia terminu jest dopasowanie go do harmonogramu świąt, długich weekendów i innych istotnych „popularnych”, dotyczących całego społeczeństwa wydarzeń. Od terminu zajęć zależy motywacja i nastawienie do samego szkolenia. Najbardziej „nietrafionymi” datami szkoleń, w jakich przyszło mi przeprowadzić szkolenia dla „upartych” klientów, to m.in. 23 grudnia (środa), 2 listopada (niedziela), 27 grudnia (sobota). Miny zarysowane na twarzach uczestników w pierwszych minutach szkolenia – nie do opowiedzenia. Mimo wszystko dwa z tych wydarzeń zakończyły się pełnym sukcesem. W jednym przypadku – … można było osiągnąć więcej.

Starannie wybierz trenera

Wybór trenera, instruktora, osoby prowadzącej to kolejny obszar, w którym łatwo o błędy. Wystarczy napisać, że trenerów odpowiednich dla wszystkich nie ma i nie będzie. Kryteria doboru to przede wszystkie potwierdzone kompetencje w temacie szkolenia, ale również kompetencje w prowadzeniu zajęć. Tutaj warto zainwestować czas w spotkania z przewidywanymi do współpracy osobami, czas na obejrzenie pokazu – prezentacji firm szkoleniowych. Warto również wziąć w udział w szkoleniach pokazowych lub otwartych prowadzonych przez planowaną do współpracy firmę. Niewątpliwie referencje i portfolio mogą być źródłem oceny i doboru osób prowadzących, ale nie jedynym.

Jak zwiększyć rentowność szkoleń?

Aby mieć szansę na wyższą rentowność inwestycji związanych ze szkoleniem, warto zadbać o dwa następne działania z perspektywy szefa czy firmy kierujących podwładnych na szkolenia. Są to ocena szkolenia i świadomy proces wdrożenia nowych zachowań i umiejętności. Ocena szkolenia stanowi równie duże przedsięwzięcie jak rozpoznanie potrzeb. Już na etapie planowania procesu rozwoju należy przewidzieć metody oceny. Dlaczego? Choćby po to aby przeprowadzić test wiedzy przed szkoleniem, jeżeli po szkoleniu zamierza się sprawdzać właśnie wiedzę. To samo dotyczy pomiaru innych typów wyników (np. czas wykonywania zadania, ilość błędów, ilość reklamacji, wielkość odpadu, itp.). Oceniając sam przebieg szkolenia i reakcję uczestników warto przeprowadzać ankiety. Ważne jest przy tym aby ankiety przeprowadzić nie tylko bezpośrednio po szkoleniu, gdy te mogą być zmanipulowane przez prowadzących, ale również po trzech i sześciu miesiącach.

Jak zadbać o transfer nowych umiejętności do środowiska pracy? Po pierwsze trzeba stworzyć warunki do zastosowania nowej wiedzy i umiejętności. To wiąże się niekiedy ze zmianami organizacyjnymi w firmie, nadaniem uprawnień pracownikowi, doposażeniu stanowiska, zmianą procedur. Niezależnie od tego warto zdobyć pisemne deklaracje uczestników zobowiązujące ich do zmian nawyków. Dobrą praktyką jest również konieczność zrelacjonowania szkolenia współpracownikom oraz podzielenie się uczestnika wiedzą i materiałami z innymi osobami. Jeżeli szef uczestniczył w szkoleniu może osobiście zaplanować zmiany i ustalić ich harmonogram. Najgorsze co może się przydarzyć, to brak zmiany choćby jednego nawyku. Warto pamiętać, że im dłużej od szkolenia odwleka się moment zmiany, ty mniejsza staje się szansa na osiąganie efektu.

Pracownik – Twój kapitał

Rozwój pracowników może odbywać się zarówno w systemie wewnętrznym poprzez własnych trenerów i instruktorów, jak i w procesach zewnętrznych. Oba systemy łączą podobne ryzyko i podobne (te same) zasady. Brak ich zachowania zawsze obniży rentowność zainwestowanych środków w coś czego nie odbierze się pracownikowi przy zwolnieniu – w wiedzę i umiejętności. Dlatego, dodatkowo warto podpisywać kontrakty szkoleniowe, które nakazują pracownikowi zwrot pieniędzy za szkolenie, gdy ten chce zbyt szybko po szkoleniu zrezygnować z zatrudnienia.

W obliczu tak ryzykownych inwestycji jakimi są inwestycje w kadry, niech „lekkim” pocieszeniem pozostanie fakt, że najwięcej pracownik uczy się w miejscu pracy wykonując zadania – ok. 70% umiejętności, oraz od swoich współpracowników – ok. 20% kompetencji. Dzięki szkoleniom zdobywa pozostałe 10% informacji. Czasami znaczące 10%…

Leszek Sergiel
Założyciel i właściciel firmy Witalni. Licencjonowany trener sprzedaży, zarządzania i umiejętności interpersonalnych. Licencjonowany trener metodą HAE (Horse Assisted Education). Wykładowca studiów podyplomowych we wrocławskiej i opolskiej Wyższej Szkole Bankowej, również na poziomie MBA.