Skuteczna DEMOTYWACJA pracowników

demotywacja_pracownikow

Syste­my moty­wa­cji w swoich zało­że­niach skupia­ją się na dostar­cza­niu bodź­ców, których zada­niem jest pobu­dza­nie pracow­ni­ków do pono­sze­nia wysił­ku w kierun­ku reali­za­cji celów stra­te­gicz­nych orga­ni­za­cji. „System moty­wa­cji”, zgod­nie z ocze­ki­wa­niem w swoim brze­mie­niu posia­da pozy­tyw­ną kono­ta­cję i koja­rzy się zarów­no szefom, jak i podwład­nym bardziej z nagro­da­mi niż z kara­mi. Jeże­li zawie­ra się w nich kata­log szykan, to wyłącz­nie, dlate­go, aby pracow­ni­cy chcąc unik­nąć nieprzy­jem­no­ści, bardziej skupia­li się na pozy­tyw­nych dzia­ła­niach.

Isto­tą okre­śla­nia syste­mu moty­wa­cji jest MOTYWOWANIE, co również brzmi pozy­tyw­nie. Temat moty­wo­wa­nia pracow­ni­ków, to często umiesz­cza­ny przez dyrek­to­rów i kierow­ni­ków punkt na liście zadań do zreali­zo­wa­nia. Nie słysza­łem o nara­dach kadry kierow­ni­czej, których przed­mio­tem dysku­sji było­by stwo­rze­nie syte­mu DEMOTYWACJI dla pracow­ni­ków. Może, dlate­go, że system DEMOTYWACJI tworzy się sam, jak wszyst­ko, czego na ogół nie chce­my. Czy aby na pewno sam? Nieste­ty tak nie jest. Pożyw­ką do DEMOTYWACJI jest nieskoń­czo­na lista błędów po stro­nie firmy i osób zarzą­dza­ją­cych oraz świa­ta zewnętrz­ne­go, w jakim przy­szło ludziom i orga­ni­za­cjom prze nich tworzo­nym funk­cjo­no­wać.

Czyn­ni­ki stano­wią­ce skutecz­ną pożyw­kę do zrodze­nia się demo­ty­wa­cji pracow­ni­ka najogól­niej można podzie­lić na te zwią­za­ne z firmą i te zwią­za­ne z konkret­nym czło­wie­kiem oraz na te zwią­za­ne ze środo­wi­skiem, otocze­niem. Na ogół są to pozor­nie drob­ne aspek­ty codzien­no­ści, które umyka­ją obser­wa­cjom, bo wyda­ją się niemal­że natu­ral­ne.

Do tych zwią­za­nych z firmą nale­ży zali­czyć, coś, co wyma­ga stałej wery­fi­ka­cji, ale w prak­ty­ce raz okre­ślo­ne funk­cjo­nu­je lata­mi, ten czyn­nik to nieak­tu­al­na struk­tu­ranieja­sny podział obowiąz­ków. Zdarza się, że obowiąz­ki pracow­ni­ków nakła­da­ją się na siebie lub są od siebie tak odle­głe, że w powsta­łej luce funk­cjo­nu­je pracow­nik, który dobro­wol­nie (zwycza­jo­wo) wyko­nu­je pracę, do której nie został zatrud­nio­ny. Przy­jął na siebie te „niczy­je” obowiąz­ki, bo albo jest natu­ral­nie odpo­wie­dzial­ny albo nieaser­tyw­ny. Nieko­niecz­nie taki stan rzeczy jest moty­wu­ją­cy. Jeże­li w porę prze­ło­żo­ny nie zorien­tu­je się w sytu­acji, to konse­kwen­cją może być odej­ście pracow­ni­ka. Nakła­da­ją­ce się na siebie obowiąz­ki w obrę­bie jednej komór­ki orga­ni­za­cyj­nej, to sytu­acja, w której trud­no choć­by o odpo­wie­dzial­ność, ale za to łatwo o spycho­lo­gię. W rezul­ta­cie w obu przy­pad­kach szan­sa na demo­ty­wa­cję. W nieak­tu­al­nej struk­tu­rze trud­no również o ścież­ki karie­ry i awan­sów, czego ambit­ni pracow­ni­cy nader często ocze­ku­ją.

Bezpo­śred­nio z orga­ni­za­cją wiąże się zjawi­sko skutecz­nie demo­ty­wu­ją­ce, które okre­śla się wielo­wła­dza, wystę­pu­ją­ca często w firmach rodzin­nych, w których wsku­tek braku jasne­go podzia­łu np. między wspól­ni­ka­mi zadań, docho­dzi do sytu­acji, w której „rządzi ta osoba, która wcze­śniej przy­jeż­dża do firmy”. Niewąt­pli­wie otrzy­my­wa­nie pole­ceń z różnych ust, pole­ceń często sprzecz­nych powo­du­je, co najmniej dezorien­ta­cję.

Skutecz­nie zdemo­ty­wu­je pracow­ni­ka koniecz­ność „dokła­da­nia” do firmy jego własnych pienię­dzy poprzez płace­nie z prywat­nych pienię­dzy za niektó­re mate­ria­ły i środ­ki niezbęd­ne do pracy. Może to rzad­kie przy­pad­ki, ale sam byłem świad­kiem demo­ty­wa­cji przed­sta­wi­cie­li handlo­wych, którzy otrzy­my­wa­li od firmy dzie­sięć litrów płynu zimo­we­go na cały sezon i musie­li doku­po­wać za swoje pienią­dze wszyst­ko ponad. Poczu­cie krzyw­dy, jakie takie zacho­wa­nie firmy wywo­ła­ło skoń­czy­ło się ogrom­ną rota­cją. Nie da się ideal­nie wyli­czyć wszyst­kich kosz­tów i wkła­du firmy w pracow­ni­ka oraz pracow­ni­ka w firmę, ale przy tak łatwo poli­czal­nych obsza­rach nie powin­no się aż tak restryk­cyj­nie oszczę­dzać.

W grupie demo­ty­wa­to­rów, za które odpo­wie­dzial­na jest firma istot­ną rolę odgry­wa brak jasne­go syste­mu moty­wo­wa­nia lub źle napi­sa­ny system ( w tym zasa­dy wyna­gro­dzeń). Istnie­je, co najmniej dwana­ście kryte­riów dobre­go syste­mu moty­wa­cyj­ne­go i warto je poznać. Mini­mum nale­ży pamię­tać o tym, aby system był na tyle prosty, by pracow­nik mógł wyli­czyć sam sobie w każdym dniu ile zaro­bił „do dzisiaj” i o tym, aby system wyna­gro­dzeń prze­wi­dy­wał i uwzględ­niał indy­wi­du­al­ny wysi­łek pracow­ni­ka. Przy zbyt skom­pli­ko­wa­nym syste­mie wyna­gro­dzeń istnie­je ryzy­ko poja­wie­nia się podej­rzeń u pracow­ni­ka, że w rezul­ta­cie, przy wyli­cza­niu wypła­ty „i tak zosta­nie oszu­ka­ny”. Brak oficjal­ne­go syste­mu moty­wa­cji i rozli­czeń powo­du­je ryzy­ko nagra­dza­nia ludzi za to, kim są a nie za to, co robią i potra­fią. Jeże­li taka sytu­acja wystą­pi, to auto­ma­tycz­nie demo­ty­wu­je ona do pracy.

rece_na_stole_spotkanie_biznesowe_sprzedawanie_arkusz_wynikow

W kate­go­rii system wyna­gro­dzeń na pewno demo­ty­wu­je nieade­kwat­ne do wysił­ku wyna­gro­dze­nie. Rzad­ko stosu­je się profe­sjo­nal­ne meto­dy warto­ścio­wa­nia pracy, aby mieć szan­sę na opty­mal­ną rela­cję kwoty wypła­ty do korzy­ści, jakie gene­ru­je praca konkret­nej osoby.

Kolej­nym demo­ty­wa­to­rem jest brak profe­sjo­nal­ne­go zarzą­dza­nia. Błędy w obsza­rze kiero­wa­nia popeł­nia­ne przez szefów nieza­leż­nie od szcze­bla zarzą­dza­nia, to silnie nega­tyw­nie wpły­wa­ją­ce na podwład­ne­go czyn­ni­ki. Lista błędów jest zbyt długa, aby ją przy­ta­czać. Wystar­czy wymie­nić te „najcięż­sze” takie, jak niedo­ce­nia­nie podwład­nych, brak wycią­ga­nia konse­kwen­cji przy błędach podwład­nych, obra­ża­nie podwład­nych, brak szacun­ku, seksizm, brak taktu, trak­to­wa­nie wszyst­kich jedna­ko­wo i „równo”. Dodać nale­ży do tego zbio­ru szefow­skich grze­chów brak udzie­la­nia konstruk­tyw­nej kryty­ki i infor­ma­cji zwrot­nej oraz brak umie­jęt­no­ści wywie­ra­nia wpły­wu. Jeże­li dopi­sze się jesz­cze niespra­wie­dli­wą ocenę podwład­ne­go, bazu­ją­cą np. na plot­kach oraz niespeł­nio­ne obiet­ni­ce, to mamy dosta­tecz­nie silny kata­log zacho­wań szefa, które skutecz­nie znie­chę­ca­ją do jakie­kol­wiek wysił­ku. Praca pod „słabym” szefem to coś, z czego ludzie rezy­gnu­ją jak tylko mają okazję, a dopó­ki jej nie mają, to często jedy­nie „spędza­ją” czas w pracy.

Bezpo­śred­nio ze słabej orga­ni­za­cji firmy i słabych umie­jęt­no­ści kierow­ni­ków, wyni­ka­ją takie demo­ty­wa­to­ry, jakim są nuda lub nadmier­ne prze­cią­że­nie obowiąz­ka­mi. Oba przy­pad­ki to wynik nieumie­jęt­ne­go podzia­łu obowiąz­ków i nieod­po­wied­nie­go dopa­so­wa­nia do kompe­ten­cji pracow­ni­ka. Zdarza się, że doświad­czo­ne osoby robią tak proste prace, które zajmu­ją jednie ułamek czasu ich pracy i później tylko „zabi­ja­ją czas”. Bywa również tak, że osoba, która nie posia­da wielu talen­tów dosta­je do reali­za­cji zada­nia ponad jej możli­wo­ści. W obu sytu­acjach wcze­śniej lub później ludzie tracą zapał do pracy

Czyn­ni­ki osobi­ste, te leżą­ce po stro­nie pracow­ni­ka, to zbiór równie długi, jak powyż­szy. Najbar­dziej demo­ty­wu­ją ludzi ich osobi­ste poraż­ki i niepo­wo­dze­nia. Każdy od czasu do czasu potrze­bu­je sukce­su. W prze­ciw­nym przy­pad­ku u czło­wiek cier­pi samo­oce­na i male­je moty­wa­cja do podej­mo­wa­nia wysił­ku. Do grupy czyn­ni­ków mają­cych wpływ na brak moty­wa­cji i leżą­cych również po stro­nie podwład­ne­go nale­żą jak najbar­dziej takie elemen­ty jak niska ambi­cja, niskie mora­le i brak jakiej­kol­wiek wizji na pracę i wizji na życie.

Odręb­ną kwestią w osobi­stej moty­wa­cji lub bardziej w jej braku są prze­ko­na­nia, jaki­mi się kieru­je dana osoba. Powszech­nie wiado­mo, że „uczci­wą pracą można się tylko garba doro­bić”
i powszech­nie wiado­mo, „że pierw­szy milion trze­ba ukraść”.  Nieste­ty zmia­na prze­ko­nań podwład­nych, to najtrud­niej­sza sztu­ka w zarzą­dza­niu ludź­mi. Trud­no mieć takie prze­ko­na­nia i chęć do pracy, zwłasz­cza najem­nej.

W różnym stop­niu, ale prak­tycz­nie na każde­go czło­wie­ka i jego poziom moty­wa­cji wpły­wa­ją czyn­ni­ki zewnętrz­ne w posta­ci różne­go rodza­ju kryzy­sów gospo­dar­czych i społecz­nych oraz wyda­rze­nia, na które nie się wpły­wu a które potra­fią „skutecz­nie” odebrać ocho­tę do pracy. Sytu­acje w posta­ci różne­go rodza­ju trage­dii, wypad­ków, kata­kli­zmy, wojny, poli­ty­ka, to tylko nielicz­ne przy­kła­dy sytu­acji, które wpły­wa­ją często na poziom ener­gii i ocho­ty do pracy.

Leszek Sergiel 

Trener i właści­ciel firmy Wital­ni