Jak moty­wo­wać? Jakich środ­ków użyć, aby wydo­być jak najwyż­szą efek­tyw­ność podwład­nych?

To często nurtu­ją­ce wielu prze­ło­żo­nych trud­ne pyta­nia. Życie udowad­nia, że nie łatwo jest na nie uzyskać skutecz­ną, po zasto­so­wa­niu w prak­ty­ce, odpo­wiedź. Umie­jęt­ność moty­wo­wa­nia to niewąt­pli­we jedna z najistot­niej­szych zalet skutecz­ne­go mene­dże­ra i było­by wręcz ideal­nie, gdyby każdy mene­dżer opano­wał tę umie­jęt­ność do tego stop­nia, aby przy moty­wo­wa­niu nie stoso­wać wyłącz­nie pienię­dzy. Jedna z zasad moty­wo­wa­nia mówi, że moty­wu­jąc jedy­nie pieniędz­mi można kupić zale­d­wie czas i okre­ślo­ny wysi­łek pracow­ni­ka, aby wydo­być zaan­ga­żo­wa­nie warto sięgać po inne formy i środ­ki zwią­za­ne z moty­wo­wa­niem.

Zacznij­my od podstaw

Co to jest moty­wa­cja? Samo słowo pocho­dzi od łaciń­skie­go słowa moveo (move­re, movi, motu) i ozna­cza wpra­wiać w ruch, popy­chać i rzeczy­wi­ście taki jest sens – wpra­wiać w ruch, powo­do­wać okre­ślo­ne zacho­wa­nie. W bezpo­śred­nim znacze­niu w zarzą­dza­niu defi­niu­je to moty­wa­cję, jako oddzia­ły­wa­nie z zewnątrz (dzia­ła­nie m.in. prze­ło­żo­nych).

Moty­wa­cję ludzi dzie­li się na czte­ry podsta­wo­we typy. Pierw­szy z nich to moty­wa­cja wewnętrz­na – pocho­dzą­cą z ambi­cji, pasji, zain­te­re­so­wań i stano­wią­cą wewnętrz­ną siłę napę­do­wą. Osoby posia­da­ją­cą silną wewnętrz­ną moty­wa­cję łatwiej i bez wysił­ku reali­zu­ją zada­nia, osią­ga­ją wyzna­czo­ne cele i sami rozsze­rza­ją własne hory­zon­ty. Natu­ral­nie osoby posia­da­ją­ce wyso­ką moty­wa­cję wewnętrz­ną stano­wią świet­ny mate­riał na skutecz­nych współ­pra­cow­ni­ków, ale nawet tacy potrze­bu­ją od czasu do czasu oddzia­ły­wa­nia na nich moty­wa­cją zewnętrz­ną. Moty­wa­cja zewnętrz­na, to świa­do­me oddzia­ły­wa­nie mene­dże­rów na podwład­nych.

To oczy­wi­ście cały system w ramach, które­go ujmu­je się moty­wa­cję finan­so­wą i poza finan­so­wą, czyli system płac, warto­ścio­wa­nia pracy jak i system nagród i kar oraz szere­gu środ­ków miesz­czą­cych się w tzw., poza­pła­co­wym wyna­gro­dze­niu. Kolej­nym podzia­łem moty­wa­cji jest dziel­nie jej na tzw. moty­wa­cję pozy­tyw­ną i nega­tyw­ną – ten ostat­ni podział doty­czy moty­wo­wa­nia zewnętrz­ne­go, czyli metod i moty­wa­to­rów, po które sięga­ją bardziej lub mniej spraw­ni mene­dże­ro­wie. Przy pomo­cy moty­wa­cji zewnętrz­nej wpły­wa się dodat­ko­wo na pobu­dze­nie moty­wa­cji wewnętrz­nej utrzy­mu­jąc ja na pożą­da­nym pozio­mie.

Prak­tycz­ne podej­ście do zagad­nie­nia moty­wa­cji w przed­się­bior­stwie podpo­wia­da krót­szą defi­ni­cję moty­wa­cji, która mówi, że moty­wa­cja to osobi­sty powód do zrobie­nia czegoś. Listę powo­dów można zamknąć do jedne­go słowa, które brzmi: Korzyść. Korzyść racjo­nal­na, albo emocjo­nal­na. Właści­wie nikt „nie kiwnie palcem”, jeże­li nie ma z tego korzy­ści i tu docho­dzi­my do pierw­sze­go prak­tycz­ne­go kryte­rium konstru­owa­nia syste­mu moty­wa­cyj­ne­go w przed­się­bior­stwie – musi zapew­niać korzy­ści zarów­no racjo­nal­ne, jak i emocjo­nal­ne. Tech­nicz­nym szcze­gó­łem pozo­sta­ją środ­ki moty­wu­ją­ce (moty­wa­to­ry), z których płyną konkret­ne korzy­ści dla konkret­nych osób.

Sfor­mu­ło­wa­nie konkret­nych osób, wyzna­cza kolej­ne kryte­rium syste­mu moty­wa­cyj­ne­go – indy­wi­du­al­nie dopa­so­wa­ny do pracow­ni­ka niczym ubra­nie uszy­te na miarę. Rzeczy­wi­ście skutecz­ny system moty­wa­cyj­ny, to taki, który jest indy­wi­du­al­ny, bo nie ma więk­szej niespra­wie­dli­wo­ści jak równe potrak­to­wa­nie nierów­nych, a prze­cież pracow­ni­cy wyróż­nia­ją się pomię­dzy sobą. Wyróż­nia­ją się efek­ta­mi, zaan­ga­żo­wa­niem, posta­wą i wkła­dem w reali­za­cję zadań o różnej randze oraz pozio­mem ocze­ki­wań za wyko­na­ną pracę.

Jak zatem moty­wo­wać?

Teorii moty­wo­wa­nia jest kilka. Najbar­dziej rozpo­wszech­nio­na jest teoria instru­men­tal­na – słyn­ny kij i marchew­ka i wielu mene­dże­rów chce i jej używa, ale bez skut­ku. Wielu tylko o niej mówi (powta­rza­jąc bezre­flek­syj­nie za inny­mi) nie wiedząc, że w prak­ty­ce nie dzia­ła. Czło­wiek jest zbyt złożo­ną isto­tą, aby w tak prosty sposób można było wytwo­rzyć w nim prze­wi­dy­wal­ne zacho­wa­nia wyłącz­nie przy pomo­cy nagro­dy i kary. To niebez­piecz­ne uprosz­cze­nie, które zwal­nia mene­dże­rów z wysił­ku w kierun­ku stwo­rze­nia syste­mu moty­wa­cyj­ne­go, który rzeczy­wi­ście przy­no­sił­by skutek w posta­ci wydaj­niej­sze­go zespo­łu. W popu­lar­nym rozu­mie­niu wyzna­cza proste dzia­ła­nia: Kara i nagro­da. Nieste­ty to zbyt mało. Proces moty­wo­wa­nia sam w sobie potra­fi być moty­wu­ją­cym lub demo­ty­wu­ją­cym (w tym zakre­sie funk­cjo­nu­je choć­by teoria celu, mówią­ca, że spory odse­tek pracow­ni­ków moty­wu­je osią­ga­nie celów lub teoria warto­ści ocze­ki­wa­nej), zatem kij i marchew­kę warto potrak­to­wać, jako wstęp do rozwa­żań nad zagad­nie­niem proce­su moty­wo­wa­nia.

Skutecz­niej­szą teorią wyda­je się rozpo­wszech­nio­na teoria potrzeb opar­ta o hierar­chię (pira­mi­dę) potrzeb Maslo­wa. Nie wszy­scy jednak mene­dże­ro­wie wiedzą, że Maslow nie potwier­dził żadny­mi bada­nia­mi dzia­ła­nia swojej teorii i że głów­nym błędem w korzy­sta­niu z wymie­nio­nej hierar­chii jest orto­dok­syj­ne trzy­ma­nie się kolej­no­ści, która mówi, że najpierw nale­ży u ludzi zaspa­ka­jać potrze­by niższe­go rzędu a następ­nie wyższe­go rzędu. Doświad­cze­nie niejed­no­krot­nie poka­za­ło, że od pienię­dzy dla wielu ludzi ważniej­sze są takie warto­ści jak szacu­nek i przy­na­leż­ność do okre­ślo­nej grupy oraz stano­wi­sko, które piastu­ją (niekie­dy wystar­czy lepiej brzmią­ca sama nazwa stano­wi­ska).

Oprócz wielu innych teorii, których tutaj nie wspo­mi­nam, skutecz­ną jest ta, która mówi, że zacho­wa­nie ludzi zale­ży od warto­ści, które prefe­ru­ją, których brak odczu­wa­ją i jedno­cze­śnie uzna­ją, że ich osią­gnie­cie w pracy jest real­ne. To ozna­cza, że ludzie chęt­nie coś zrobią, jeże­li mają jaki­kol­wiek defi­cyt w bilan­sie warto­ści, na jakich im zale­ży w danym momen­cie i jedno­cze­śnie widzą real­ne szan­se na zmia­nę tego defi­cy­tu poprzez pracę, czyli zasto­so­wa­ne moty­wa­to­ry muszą być reali­stycz­ne i wiary­god­ne (nikt nie wierzy w obiet­ni­ce na zasa­dzie gruszek na wierz­bie).

zacho­wa­nie ludzi zale­ży od warto­ści, które prefe­ru­ją, których brak odczu­wa­ją i jedno­cze­śnie uzna­ją, że ich osią­gnie­cie w pracy jest real­ne

Z uwagi na powyż­sze, proces moty­wa­cji to perma­nent­ne rozpo­zna­wa­nie defi­cy­tów i dostar­cza­nie aktu­al­nych warto­ści poszcze­gól­nym osobom, to nieustan­ne mody­fi­ko­wa­nie zacho­wań przy pomo­cy moty­wa­to­rów ze wszyst­kich grup (finan­so­wych, poza finan­so­wych, płaco­wych, poza­pła­co­wych). Potrze­by ludzi zmie­nia­ją się zależ­nie od sytu­acji rodzin­nej, osobi­stej oraz zawo­do­wej, co powo­du­je, że nie istniej coś takie­go jak stały sposób moty­wo­wa­nia okre­ślo­ne­go pracow­ni­ka. Ktoś, kto dzisiaj jest stabil­ny finan­so­wo, jutro może wydaj­nie praco­wać jedy­nie za więk­sze pienią­dze, bo poja­wią u niego się nowe bieżą­ce potrze­by, których nie prze­wi­dy­wał. Bywa też tak, że podwyż­ka nie doda skrzy­deł podwład­ne­mu, jeże­li cier­pi on na defi­cyt pochwał i uzna­nia.

Kluczo­wy­mi umie­jęt­no­ścia­mi są, zatem rozpo­zna­wa­nie bieżą­cych moty­wa­cji i skon­stru­owa­nie takie­go syste­mu moty­wa­cyj­ne­go, które­go głów­ną cechą będzie elastycz­ność i możli­wość mody­fi­ka­cji nawet kilka razy w ciągu roku.

Do rozpo­zna­wa­nia służą różne­go rodza­ju testy spraw­dza­ją­ce moty­wa­cję w posta­ci finan­sów, rela­cji z prze­ło­żo­nych, potrze­by awan­su, pochwał, współ­pra­cy z inny­mi, odpo­wie­dzial­no­ści, osią­gnięć czy też testy okre­śla­ją­ce poczu­cie podwład­ne­go w orga­ni­za­cji, czy uważa jest ważny, że się z nim liczą i czy jest trak­to­wa­ny w porów­ny­wal­ny sposób z osoba­mi na podob­nych stano­wi­skach. Jak każde testy, nie istnie­ją ideal­ne i ważniej­szą meto­dą jest umie­jęt­na obser­wa­cja podwład­ne­go i zain­te­re­so­wa­nie się nim przez bezpo­śred­nie­go prze­ło­żo­ne­go w nieco szer­szym zakre­sie niż tylko sfera zawo­do­wa.

Co decy­du­je o użytej meto­dzie moty­wa­cji?

O wybo­rze rodza­ju moty­wa­cji czy nega­tyw­nej czy pozy­tyw­nej i zara­zem do wybo­ru moty­wa­to­rów decy­do­wać z kolei powin­ny takie czyn­ni­ki jak: cel (mody­fi­ka­cję), jaki chce się osią­gnąć oraz w jakim czasie, osobę podwład­ne­go, jego doświad­cze­nie, sytu­ację (w tym prywat­ną), jego ambi­cje, dąże­nia. Dodat­ko­we deter­mi­nan­ty, to możli­wo­ści firmy, jej struk­tu­ra, kultu­ra orga­ni­za­cyj­na, sytu­acja finan­so­wa, otocze­nie konku­ren­cyj­ne. Dodat­ko­wym, natu­ral­nym czyn­ni­kiem jest świa­do­mość u mene­dże­ra skut­ków, jakie niesie za sobą zasto­so­wa­nie nega­tyw­nej czy pozy­tyw­nej moty­wa­cji.

Moty­wa­cja nega­tyw­na, to ten rodzaj, który jest skutecz­niej­szy. Wyko­rzy­stu­je mecha­nizm, który mówi, że ludzie znacz­nie więcej zrobią w obli­czu utra­ty czegoś, co już mają (np. przy­wi­le­jów), niż w obli­czu szan­sy pozy­ska­nia czegoś dodat­ko­we­go. Opar­ta o wytwo­rze­nie stanu zagro­że­nia poma­ga osią­gnąć natych­mia­sto­wą zmia­nę postę­po­wa­nia podwład­ne­go i przy­no­si skutek w krót­kim czasie. Stąd tez tak duże umiło­wa­nie wielu osób do tego, aby sięgać po moty­wa­to­ry w posta­ci kar, braku wypła­ca­nia lub obni­ża­nia wyso­ko­ści premii, wpro­wa­dza­niu stanu zagro­że­nia poprze sytu­acje stre­so­we. Oczy­wi­ście nale­ży jej używać, ale z umia­rem. Perma­nent­ne powo­do­wa­nie stanu zagro­że­nia w rezul­ta­cie dopro­wa­dza do demo­ty­wa­cji, do utra­ty poczu­cia warto­ści podwład­ne­go, do spad­ku mora­le i do rezy­gna­cji z zatrud­nie­nia. Nadmier­ne stoso­wa­nie tej formy (grupy) moty­wa­to­rów nie przy­no­si w którymś momen­cie rezul­ta­tu jesz­cze z jedne­go powo­du – ludzie nabie­ra­ją prze­świad­cze­nia, że co by nie zrobi­li i tak nie będzie dobrze, to nie ma sensu się starać. Wyko­nu­ją zada­nia na mini­mal­nym ocze­ki­wa­nym pozio­mie i nie wyka­zu­ją jakiej­kol­wiek inicja­ty­wy.

Moty­wa­cja pozy­tyw­na pozwa­la z kolei na wytwo­rze­nie u podwład­nych więk­szej moty­wa­cji wewnętrz­nej, tej, która nie musi być w dalszym etapie podsy­ca­na moty­wa­to­ra­mi finan­so­wy­mi, bo bardzo często charak­ter zada­nia potra­fi być już moty­wu­ją­cy. Moty­wo­wa­nie pozy­tyw­ne, to okazy­wa­nie uzna­nia dla wyko­ny­wa­nej pracy i rezul­ta­tów, udzie­la­nie pochwał w ramach moty­wo­wa­nia poza finan­so­we­go oraz adekwat­ne do zasług nagra­dza­nie w sferze finan­so­wej. Nieade­kwat­na nagro­da finan­so­wa do osią­gnięć może skutecz­nie demo­ty­wo­wać. Podob­nie jak moty­wa­cja nega­tyw­na, perma­nent­nie stoso­wa­na moty­wa­cja pozy­tyw­na nie przy­no­si rezul­ta­tu, bowiem nadmier­ne chwa­le­nie za „proza­icz­ne i ruty­no­we” zacho­wa­nia powo­du­je, że pochwa­ły nie robią wraże­nia.

Ideal­nym zatem jest korzy­sta­nie zarów­no z jednej i drugiej formy moty­wa­cji wybie­ra­jąc do tego moty­wa­to­ry zarów­no z grupy finan­so­wej, jak i poza finan­so­wej. Przy­kła­dy jednych i drugich moty­wa­to­rów, to szero­ki wachlarz dzia­łań od rozwią­zań syste­mo­wych (ujętych w wewnętrz­ne regu­la­mi­ny) po rozwią­za­nia miesz­czą­ce się w umie­jęt­no­ściach wywie­ra­nia wpły­wu na ludzi za pomo­cą różne­go rodza­ju socjo­tech­nik i przy­ję­te­go stylu zarzą­dza­nia.

Aby skutecz­nie zmoty­wo­wać, zależ­nie od sytu­acji sięga się po środ­ki zachę­ty, po środ­ki przy­mu­su oraz środ­ki perswa­zji (wyższe formy poza­fi­nan­so­we) i z uwagi na złożo­ność zagad­nień proce­su moty­wa­cji, więk­szą ilość szcze­gó­łów, będą mogli uzyskać czytel­ni­cy w kolej­nych częściach tytu­ło­we­go arty­ku­łu.

Przejdź do drugiej części arty­ku­łu

Leszek Sergiel
zało­ży­ciel i właści­ciel firmy Wital­ni. Licen­cjo­no­wa­ny Trener Sprze­da­ży i Zarzą­dza­nia, Dorad­ca, Mentor. Trener meto­dą HAE (Horse Assi­sted Educa­tion).