Autorytet szefa – jak go budować?

Skutecz­ny szef, to przede wszyst­kim skutecz­ny przy­wód­ca i tego zdania nie ma potrze­by udowad­niać, bo dosta­tecz­ną ilość przy­kła­dów mamy w histo­rii wielu państw, armii, drużyn spor­to­wych, rodzin, orga­ni­za­cji reli­gij­nych, orga­ni­za­cji non profit i natu­ral­nie wielu przed­się­biorstw. Bez wzglę­du na to jak zdefi­niu­je się samo przy­wódz­two i jak długą można stwo­rzyć listę cech, zalet, umie­jęt­no­ści, wiedzy i postaw okre­śla­ją­cych dobre­go przy­wód­cę, to nie może na niej zabrak­nąć jedne­go słowa, jakim jest auto­ry­tet. Wszyst­kie przy­kła­dy skutecz­ne­go przy­wódz­twa, jakie może­my sobie przy­po­mnieć będą miały jeden wspól­ny mianow­nik, jakim jest sukces osią­gnię­ty przez prowa­dzo­ny przez przy­wód­cę zespół i orga­ni­za­cję bez wzglę­du na jej charak­ter.

Taki właśnie sukces (natu­ral­nie w pozy­tyw­nym kierun­ku, aby za wzór nie brać np. przy­wód­ców tota­li­tar­nych) powi­nien zmoty­wo­wać każde­go aktu­al­ne­go i przy­szłe­go szefa do zasta­no­wie­nia się zarów­no nad umie­jęt­no­ścią (tak umie­jęt­no­ścią – nie cechą wrodzo­ną) przy­wódz­twa, które­go począt­kiem jest przede wszyst­kim auto­ry­tet i w dalszej kolej­no­ści szereg „tech­nicz­nych” umie­jęt­no­ści, które jak najbar­dziej budu­ją i umac­nia­ją auto­ry­tet.

Z punk­tu widze­nia słow­ni­ko­we­go, auto­ry­tet ma wielo­ra­kie znacze­nie, od pocho­dzą­ce­go z łaci­ny aucto­ri­tas, które tłuma­czy się z jednej stro­ny, jako władza, wpływ, z drugiej zaś, jako powa­ga moral­na przez znacze­nie w sensie posłu­chu, uzna­nia, powa­gi, wpły­wu, presti­żu, wzoru, po auto­ry­tet rozu­mia­ny, jako osobę, którą się szanu­je i której pole­ce­nia, zale­ce­nia, suge­stie, rady reali­zu­je się w pełnym zaufa­niu oraz z zaan­ga­żo­wa­niem, aby same­mu zyskać osobi­sty szacu­nek u tak „ważnej” dla nas osoby.

Jak w prak­ty­ce budo­wać auto­ry­tet?

Odpo­wiedź, jak wiele zwią­za­nych z pyta­nia­mi doty­czą­cy­mi ludzi, nie jest prosta. W ujęciu prostej odpo­wie­dzi wystar­czy napi­sać, że nale­ży być „porząd­nym” czło­wie­kiem, co z kolei prze­cież budzi kolej­ne pyta­nia o defi­ni­cje czło­wie­ka „w porząd­ku”. Zatem aby odpo­wie­dzieć na pyta­nie jak budo­wać auto­ry­tet — warto przede wszyst­kim prze­ana­li­zo­wać źródła auto­ry­te­tu, z jakich powi­nien czer­pać szef przed­się­bior­stwa lub szef wydzie­lo­nej komór­ki czy też dzia­łu orga­ni­za­cyj­ne­go.

Z punk­tu widze­nia sztu­ki zarzą­dza­nia mamy dwa typy auto­ry­te­tu:

  • Formal­ny
  • Niefor­mal­ny

Pierw­szy z nich, to nic inne­go jak auto­ry­tet wyni­ka­ją­cy z pełnio­ne­go stano­wi­ska i formal­ne­go znacze­nia tego stano­wi­ska w struk­tu­rze, hierar­chii przed­się­bior­stwa. Inaczej ujmu­jąc osoba powo­ła­na w proce­sie rekru­ta­cji zewnętrz­nej lub awan­so­wa­na na stano­wi­sko szefa ma na ogół auto­ry­tet formal­ny (lub mieć powin­na w zało­że­niu) bez wzglę­du na to jak będzie się nazy­wać to stano­wi­sko: bryga­dzi­sta, kierow­nik, dyrek­tor czy prezes. Kwestia ta może się skom­pli­ko­wać przy awan­so­wa­niu „od środ­ka” osoby do zarzą­dza­nia dotych­cza­so­wy­mi kole­ga­mi z zespo­łu. Ma to miej­sce, jeże­li awan­so­wa­na osoba nie cieszy się auto­ry­te­tem niefor­mal­nym i to tego nie zadba o profe­sjo­nal­ne rozpo­czę­cia zarzą­dza­nia, które mogło­by zbudo­wać wśród dotych­cza­so­wych kole­gów choć­by odro­bi­nę auto­ry­te­tu formal­ne­go.

Formal­ny auto­ry­tet ma to do siebie, że tak jak łatwo się go otrzy­mu­je (z obję­ciem stano­wi­ska), równie szyb­ko się go traci, jeże­li w ślad za nim szef nie zdoby­wa auto­ry­te­tu niefor­mal­ne­go, tego opar­te­go o kompe­ten­cje. Natu­ral­nie chodzi o kompe­ten­cje zarów­no mery­to­rycz­ne zwią­za­ne z dzie­dzi­ną, w jakiej szef zarzą­dza, jak i kompe­ten­cje zwią­za­ne ściśle z funk­cja­mi zarząd­czy­mi szefa, inaczej zwany­mi kompe­ten­cja­mi mene­dżer­ski­mi.

Osoby piastu­ją­ce funk­cję szefa w hierar­chii orga­ni­za­cyj­nej muszą pamię­tać, że znaj­du­ją się „na świecz­ni­ku” i są obiek­tem perma­nent­nej obser­wa­cji podwład­nych. Ci nato­miast, mają konkret­ne ocze­ki­wa­nia zwią­za­ne z zacho­wa­niem szefa w okre­ślo­nych sytu­acjach. Wszyst­ko to, co szefo­wie robią wpły­wa na podwład­nych w bezpo­śred­ni sposób. Wpły­wa na ich zacho­wa­nie, jakość pracy, jej tempo, moty­wa­cję, odpo­wie­dzial­ność i szereg innych aspek­tów zwią­za­nych z pracą. Zatem bycie szefem zobo­wią­zu­je i powo­du­je koniecz­ność posia­da­nia więk­sze­go niż jedy­nie formal­ne­go auto­ry­te­tu.

spotkanie_biznesowe_mezczyzni_kobiety_biznes_stop_konferencyjny

Nie istnie­je jedy­nie słusz­na recep­ta czy też prze­pis na budo­wa­nie auto­ry­te­tu niefor­mal­ne­go, ale potwier­dzo­nych zosta­ło kilka najważ­niej­szych czyn­ni­ków i źródeł budu­ją­cych auto­ry­tet. Zdefi­nio­wa­ne też są jasno „najpo­pu­lar­niej­sze” zacho­wa­nia, które skutecz­nie pozba­wia­ją szefów wszel­kie­go auto­ry­te­tu.

Do najważ­niej­szych czyn­ni­ków budu­ją­cych auto­ry­tet zali­cza się wiedzę, umie­jęt­no­ści i doświad­cze­nie, czyli wspo­mnia­ne wyżej kompe­ten­cje.

Szef, tak jak każdy śmier­tel­nik, może wszyst­kie­go nie wiedzieć, ale sytu­acja taka może doty­czyć bardzo wyjąt­ko­wych kwestii i ważne jest, aby nie tracił w takim przy­pad­ku auto­ry­te­tu blefu­jąc. Na pewno w więk­szym stop­niu auto­ry­tet szefa budu­je proste „nie wiem”, niż kreacja fałszy­we­go wize­run­ku eksper­ta, bo to ma bardzo krót­kie nogi. W kwestiach kompe­ten­cji mene­dżer­skich, najważ­niej­sze są jednak te umie­jęt­no­ści, które zwią­za­ne z wywie­ra­niem wpły­wu, bo one w ogrom­nym stop­niu decy­du­ją o skutecz­no­ści przy­wódz­twa.

Na budo­wę auto­ry­te­tu wpły­wa również to, jakie rela­cje osoba zarzą­dza­ją­ca nawią­zu­je z podwład­ny­mi. Istot­ny­mi w tym obsza­rze stają się m.in. otwar­tość w komu­ni­ka­cji, szcze­rość i brak plot­ko­wa­nia oraz (o zgro­zo!) zawie­ra­nie soju­szy z wybra­ny­mi człon­ka­mi zespo­łu. Na pewno nie budu­je dobrych rela­cji szef, który „krad­nie sławę” zespo­ło­wi nie wiedząc, że tak jak dobry trener, szef idzie dwa kroki za swoją druży­ną. W ramach budo­wa­nia rela­cji istot­nym jest zacho­wa­nie, które pole­ga na słucha­niu ludzi i ich ocze­ki­wań, dostar­cza­niu im aktu­al­nych infor­ma­cji o sytu­acji firmy, dzia­łu, planów na przy­szłość oraz doce­nia­nie u pracow­ni­ków ich zdol­no­ści do rozwo­ju, nauki i doko­ny­wa­nia zmian.

Na jakość rela­cji i wartość auto­ry­te­tu ogrom­nie wpły­wa konse­kwen­cja w egze­kwo­wa­niu i rozli­cza­niu powie­rzo­nych zadań oraz konse­kwen­cja we własnych dzia­ła­niach, zwłasz­cza w wywią­zy­wa­niu się ze złożo­nych przez szefa dekla­ra­cji i obiet­nic. Zlece­nia zada­nia lub wyda­nie pole­ce­nia służ­bo­we­go bez rozli­cze­nia jego wyko­na­nia z jednej stro­ny pozba­wia prze­ło­żo­ne­go auto­ry­te­tu i jedno­cze­śnie demo­ra­li­zu­je podwład­ne­go, który nie widzi sensu w wyko­ny­wa­niu pole­ceń, o które nikt się nie upomi­na.

Spój­ność zacho­wa­nia, to kolej­ny obszar, który wpły­wa na sukces na drodze zdoby­wa­nia i utrwa­la­nia auto­ry­te­tu. Na czym pole­ga spój­ność zacho­wa­nia? Otóż mene­dżer, który chce posia­dać trwa­ły auto­ry­tet powi­nien pamię­tać, że jeże­li mówi o czymś, że potra­fi to zrobić, to powi­nien umieć to zrobić rzeczy­wi­ście, a nie jedy­nie (tylko) o tym mówić. Takie zacho­wa­nie stano­wi jedną stro­nę spój­no­ści. Drugą jest to, że zacho­wa­nie osoby z auto­ry­te­tem powin­no być zawsze takie samo bez wzglę­du na to, czy doty­czy kwestii formal­nych (w godzi­nach pracy) czy kwestii po pracy np. w życiu osobi­stym oraz rodzin­nym szefa. W innym wymia­rze doty­czy to miej­sca: teren firmy i „wyjazd inte­gra­cyj­ny”. Krót­ko mówiąc szefem z auto­ry­te­tem jest się dwadzie­ścia czte­ry godzi­ny na dobę, nato­miast „wiel­kim” dyrek­to­rem się jedy­nie bywa.

Auten­tycz­ność, stano­wi właści­wość w zacho­wa­niu szefa, którą trud­no prze­ce­nić i pole­ga na praw­dzi­wym, a niewy­re­ży­se­ro­wa­nym reago­wa­niu w obli­czu różno­ra­kich sytu­acji. Szef, który nieustan­nie prowa­dzi jedy­nie sobie znaną grę w stylu swoje­go zacho­wa­nia i tak zosta­je łatwo zdema­sko­wa­ny, co właści­wie nara­ża go na śmiesz­ność i utra­tę każde­go typu auto­ry­te­tu.

Właści­wo­ścią, która w trwa­ły sposób wpły­wa na budo­wę, utrzy­ma­nie i wzmac­nia­nie auto­ry­te­tu osoby zarzą­dza­ją­cej jest skutecz­ność. Łatwo to okre­ślić, trud­niej osią­gnąć. Faktem jest jednak, że jeże­li decy­zje, dzia­ła­nia i pomy­sły szefów nie przy­no­szą wymier­nych, zauwa­żal­nych efek­tów, to właści­wie auto­ry­tet spada propor­cjo­nal­nie do ilości pora­żek i upły­wu czasu. Niesku­tecz­ny szef, to właści­wie w ocenie podwład­nych jedy­nie figu­rant lub przy­pad­ko­wo „dobrze usta­wio­ny” czło­wiek.

Nie można mówić o budo­wa­niu auto­ry­te­tu, jeże­li osoba, która chce tako­wy posiąść nie jest goto­wa pono­sić odpo­wie­dzial­ność, za siebie i za zarzą­dza­ny zespół. Natu­ral­nie nie chodzi jedy­nie o odpo­wie­dzial­ność formal­ną, praw­ną, ale również odpo­wie­dzial­ność moral­ną i etycz­ną często również hono­ro­wą. Odpo­wie­dzial­ny przy­wód­ca nie mani­pu­lu­je, ale wywie­ra wpływ rozu­mie­jąc różni­cę, która bywa trud­na do zdefi­nio­wa­nia w sytu­acji, kiedy szef nie okre­śli granic i syste­mu warto­ści, które chce promo­wać, prze­strze­gać w zespo­le.

Z odpo­wie­dzial­no­ścią i kompe­ten­cja­mi w sposób nieroz­łącz­ny wiąże się styl zarzą­dza­nia, który obok takich cech jak indy­wi­du­al­nie dopa­so­wa­ny do sytu­acji podwład­ne­go i elastycz­ny, powi­nien nace­cho­wa­ny być szacun­kiem i auten­tycz­nym zain­te­re­so­wa­niem współ­pra­cow­ni­kiem oraz jego sytu­acją, rodzi­ną i ważny­mi dla pracow­ni­ka wyda­rze­nia­mi. Trud­no jest okre­ślić, który konkret­nie styl budu­je w najwyż­szym stop­niu auto­ry­tet, ale istnie­je praw­do­po­do­bień­stwo, że demo­kra­tycz­ne podej­ście do ludzi przy­no­si więk­sze efek­ty niż despo­tyzm.

Auto­ry­tet, to również sztu­ka budo­wa­nia go poprzez wygląd zewnętrz­ny, posta­wę, mowę ciała i stoso­wa­ny styl ubie­ra­nia, czyli strój. W wielu książ­kach o wywie­ra­niu wpły­wu można prze­czy­tać, jaki wpływ osią­ga­ją osoby zależ­nie od tego jak są ubra­ni.

spotkanie_biznesowe_z_szefem

Jak zatem powi­nien ubie­rać się ktoś, kto zarzą­dza?

To zale­ży oczy­wi­ście od charak­te­ru zadań, bran­ży, miej­sca oraz pozio­mu stano­wi­ska w struk­tu­rze firmy. Do gene­ral­nych zasad przy­jąć warto jednak tę, że tam gdzie jest to możli­we korzyst­niej jest, kiedy szef chodzi ubra­ny w sposób klasycz­ny lub na inny sposób eleganc­ki niż w sytu­acji, kiedy szefo­wie do firmy przy­jeż­dża­ją w krót­kich spoden­kach, sanda­łach i podko­szul­ku.

Bycie przy­wód­cą z auto­ry­te­tem, to sztu­ka, której może nauczyć się więk­szość osób. Wystar­czy, że podej­mą o tym decy­zję i wyko­na­ją niezbęd­ną pracę. Może wstę­pem do niej powin­na być świa­do­mość, co wg bada­nej grupy podwład­nych (ok. 1000 osób) budu­je auto­ry­tet w ich ocenie najbar­dziej i jak to okre­śla­ją.

W kolej­no­ści od najważ­niej­sze­go zacho­wa­nia są to: Słucha, okazu­je zain­te­re­so­wa­nia, chwa­li, jest uczci­wy, jest nieza­wi­sły, okazu­je zaufa­nie, jest obiek­tyw­ny, jest otwar­ty, dele­gu­je zada­nia, daję swobo­dę w dzia­ła­niu, moty­wu­je, wyma­ga, inspi­ru­je, dzia­ła w grupie, posia­da wiedzę doświad­cze­nie, jest kompe­tent­ny, inte­li­gent­ny, posia­da dobre wyczu­cie, jest dostęp­ny, dora­dza, szko­li, jest konstruk­tyw­ny, entu­zja­stycz­ny, pozy­tyw­nie nasta­wio­ny, przy­ja­zny, szyb­ko podej­mu­je decy­zje, odważ­ny, podej­mu­je ryzy­ko.

Mówiąc o auto­ry­te­cie i jego budo­wa­niu nale­ży też uświa­do­mić sobie, że budo­wa­nie to jedy­nie poło­wa sukce­su, drugą stano­wi odpo­wiedź na pyta­nie, co zrobić, aby nie tracić go zbyt łatwo.

Z auto­ry­te­tem jest podob­nie jak z dobrą opinią. Na dobrą opinię pracu­je się lata­mi a traci w minu­tę. Do czyn­ni­ków, które pozba­wia­ją szefów auto­ry­te­tu nale­żą m.in:

  • Młody wiekiem lub stażem szef – auto­ry­tet często koja­rzo­ny jest z doświad­cze­niem i dojrza­ło­ścią.
  • Innym czyn­ni­kiem w tej grupie stano­wi charak­ter – mene­dże­ro­wie, którzy plot­ku­ją, mani­pu­lu­ją, odbie­ra­ją sobie szan­sę zdoby­cia powa­ża­nia. Nie są w stanie stać się przy­wód­ca­mi i „pocią­gnąć” za sobą innych, ponie­waż nie budu­ją z nimi warto­ścio­wych rela­cji.
  • Na pewno auto­ry­te­tu nie budu­je osoba, która ma komplek­sy i niską samo­oce­nę z poczu­ciem niskiej warto­ści.
  • Brak wycią­ga­nia wnio­sków i ich powie­la­nie powo­du­je poważ­ne nadszarp­nię­cie auto­ry­te­tu, bo świad­czy o braku odpo­wie­dzial­no­ści i niskiej inte­li­gen­cji szefa.
  • Szyb­ko również auto­ry­tet utra­ci szef, który kreu­je niepraw­dzi­wy własny wize­ru­nek i nieumie­jęt­nie zarzą­dza, czyli jest niekom­pe­tent­ny.
  • Nie do odzy­ska­nia również jest auto­ry­tet, który utra­co­ny został w wyni­ku braku opano­wa­nia i braku stało­ści emocjo­nal­nej. Krzyk, awan­tu­ry lub łzy bezsil­no­ści, których świad­ka­mi są podwład­ni lub inne osoby defi­ni­tyw­nie skre­śla­ją taką osobę z funk­cji przy­wód­czych. Natu­ral­nie bywa­ją tak bardzo wyjąt­ko­we sytu­acje, że emocje mogą się obja­wić, ale nie może być to normą i ważne jest jak się wyja­śni podwład­nym takie zacho­wa­nie oraz jak się za nie prze­pro­si.

Reasu­mu­jąc, auto­ry­tet bezpo­śred­nio wiąże się ze zdol­no­ścią osią­ga­nia sukce­su w roli kierow­ni­czej, której isto­tą jest uzyski­wa­nie efek­tów poprzez pracę zarzą­dza­ne­go zespo­łu. Pyta­nie, zatem o rangę posia­da­nia auto­ry­te­tu przez szefów jest pyta­niem reto­rycz­nym.

Autor: Leszek Sergiel

Trener i właści­ciel firmy Wital­ni