Autorytet szefa – jak go budować?

Skuteczny szef, to przede wszystkim skuteczny przywódca i tego zdania nie ma potrzeby udowadniać, bo dostateczną ilość przykładów mamy w historii wielu państw, armii, drużyn sportowych, rodzin, organizacji religijnych, organizacji non profit  i naturalnie wielu przedsiębiorstw. Bez względu na to jak zdefiniuje się samo przywództwo i jak długą można stworzyć listę cech, zalet, umiejętności, wiedzy i postaw określających dobrego przywódcę, to nie może na niej zabraknąć  jednego słowa, jakim jest autorytet. Wszystkie przykłady skutecznego przywództwa, jakie możemy sobie przypomnieć będą miały jeden wspólny mianownik, jakim jest sukces osiągnięty przez prowadzony przez przywódcę zespół i organizację bez względu na jej charakter.

Taki właśnie sukces (naturalnie w pozytywnym kierunku, aby za wzór nie brać np. przywódców totalitarnych) powinien zmotywować każdego aktualnego  i przyszłego szefa do zastanowienia się zarówno nad umiejętnością (tak umiejętnością – nie cechą wrodzoną) przywództwa, którego początkiem jest przede wszystkim autorytet i w dalszej kolejności szereg „technicznych” umiejętności, które jak najbardziej budują i umacniają autorytet.

Z punktu widzenia słownikowego, autorytet ma wielorakie znaczenie, od pochodzącego z łaciny auctoritas, które tłumaczy się z jednej strony, jako władza, wpływ, z drugiej zaś, jako powaga moralna przez znaczenie w sensie posłuchu, uznania, powagi, wpływu, prestiżu, wzoru, po autorytet rozumiany, jako osobę, którą się szanuje i której polecenia, zalecenia, sugestie, rady realizuje się w pełnym zaufaniu oraz z zaangażowaniem, aby samemu zyskać osobisty szacunek u  tak „ważnej” dla nas osoby.

Jak w praktyce budować autorytet?

Odpowiedź, jak wiele związanych z pytaniami dotyczącymi ludzi, nie jest prosta. W ujęciu prostej odpowiedzi wystarczy napisać, że należy być „porządnym” człowiekiem, co z kolei przecież budzi kolejne pytania o definicje człowieka „w porządku”. Zatem aby odpowiedzieć na pytanie jak budować autorytet –  warto przede wszystkim przeanalizować źródła autorytetu, z jakich powinien czerpać szef przedsiębiorstwa lub szef wydzielonej komórki czy też działu organizacyjnego.

Z punktu widzenia sztuki zarządzania mamy dwa typy autorytetu:

  • Formalny
  • Nieformalny

Pierwszy z nich, to nic innego jak autorytet wynikający z pełnionego stanowiska i formalnego znaczenia tego stanowiska w strukturze, hierarchii przedsiębiorstwa. Inaczej ujmując osoba powołana w procesie rekrutacji zewnętrznej  lub awansowana na stanowisko szefa ma na ogół autorytet formalny (lub mieć powinna w założeniu) bez względu na to jak będzie się nazywać to stanowisko: brygadzista, kierownik, dyrektor czy prezes. Kwestia ta może się skomplikować przy awansowaniu „od środka” osoby do zarządzania dotychczasowymi kolegami z zespołu. Ma to miejsce, jeżeli awansowana osoba nie cieszy się autorytetem nieformalnym i to tego nie zadba o profesjonalne rozpoczęcia zarządzania, które mogłoby zbudować wśród dotychczasowych kolegów choćby odrobinę autorytetu formalnego.

Formalny autorytet ma to do siebie, że tak jak łatwo się go otrzymuje (z objęciem stanowiska), równie szybko się go traci, jeżeli w ślad za nim szef nie zdobywa autorytetu nieformalnego, tego opartego o kompetencje. Naturalnie chodzi o kompetencje zarówno merytoryczne związane z dziedziną, w jakiej szef zarządza, jak i  kompetencje związane ściśle z funkcjami zarządczymi szefa, inaczej zwanymi kompetencjami menedżerskimi.

Osoby piastujące funkcję szefa w hierarchii organizacyjnej muszą pamiętać, że znajdują się „na świeczniku” i są obiektem permanentnej obserwacji podwładnych. Ci natomiast, mają konkretne oczekiwania związane z zachowaniem szefa w określonych sytuacjach. Wszystko to, co szefowie robią wpływa na podwładnych w bezpośredni sposób. Wpływa na ich zachowanie, jakość pracy, jej tempo, motywację, odpowiedzialność i  szereg innych aspektów związanych z pracą. Zatem bycie szefem zobowiązuje i powoduje konieczność posiadania większego niż jedynie formalnego autorytetu.

spotkanie_biznesowe_mezczyzni_kobiety_biznes_stop_konferencyjny

Nie istnieje jedynie słuszna recepta czy też przepis na budowanie autorytetu nieformalnego, ale potwierdzonych zostało kilka najważniejszych czynników i źródeł budujących autorytet. Zdefiniowane też są jasno „najpopularniejsze” zachowania, które skutecznie pozbawiają szefów wszelkiego autorytetu.

Do najważniejszych czynników budujących autorytet zalicza się wiedzę, umiejętności i doświadczenie, czyli wspomniane wyżej kompetencje.

Szef, tak jak każdy śmiertelnik, może wszystkiego nie wiedzieć, ale sytuacja taka może dotyczyć bardzo wyjątkowych kwestii i ważne jest, aby nie tracił w takim przypadku autorytetu blefując. Na pewno w większym stopniu autorytet szefa buduje proste „nie wiem”, niż kreacja fałszywego wizerunku eksperta, bo to ma bardzo krótkie nogi. W kwestiach kompetencji menedżerskich, najważniejsze są jednak te umiejętności, które związane z wywieraniem wpływu, bo one w ogromnym stopniu decydują o skuteczności przywództwa.

Na budowę autorytetu wpływa również to, jakie relacje osoba zarządzająca nawiązuje z podwładnymi. Istotnymi w tym obszarze stają się m.in. otwartość w komunikacji, szczerość i brak plotkowania oraz (o zgrozo!) zawieranie sojuszy z wybranymi członkami zespołu. Na pewno nie buduje dobrych relacji szef, który „kradnie sławę” zespołowi nie wiedząc, że tak jak dobry trener, szef idzie dwa kroki za swoją drużyną. W ramach budowania relacji istotnym jest zachowanie, które polega na słuchaniu ludzi i ich oczekiwań, dostarczaniu im aktualnych informacji o sytuacji firmy, działu, planów na przyszłość oraz docenianie u pracowników ich zdolności do rozwoju, nauki i dokonywania zmian.

Na jakość relacji i wartość autorytetu ogromnie wpływa konsekwencja w egzekwowaniu i rozliczaniu powierzonych zadań oraz konsekwencja  we własnych działaniach, zwłaszcza w wywiązywaniu się ze złożonych przez szefa deklaracji i obietnic. Zlecenia zadania lub wydanie polecenia służbowego bez rozliczenia jego wykonania z jednej strony pozbawia przełożonego autorytetu i jednocześnie demoralizuje podwładnego, który nie widzi sensu w wykonywaniu poleceń, o które nikt się nie upomina.

Spójność zachowania, to kolejny obszar, który wpływa na sukces na drodze zdobywania i utrwalania autorytetu. Na czym polega spójność zachowania? Otóż menedżer, który chce posiadać trwały autorytet powinien pamiętać, że jeżeli mówi o czymś, że potrafi to zrobić, to powinien umieć to zrobić rzeczywiście, a nie jedynie (tylko) o tym mówić. Takie zachowanie stanowi jedną stronę spójności. Drugą jest to, że zachowanie osoby z autorytetem powinno być zawsze takie samo bez względu na to, czy dotyczy kwestii formalnych (w godzinach pracy) czy kwestii po pracy np. w życiu osobistym oraz rodzinnym szefa. W innym wymiarze dotyczy to miejsca: teren firmy i „wyjazd integracyjny”. Krótko mówiąc szefem z autorytetem jest się dwadzieścia cztery godziny na dobę, natomiast „wielkim” dyrektorem się jedynie bywa.

Autentyczność, stanowi właściwość w zachowaniu szefa, którą trudno przecenić i polega na prawdziwym, a niewyreżyserowanym reagowaniu w obliczu różnorakich sytuacji. Szef, który nieustannie prowadzi jedynie sobie znaną grę w stylu swojego zachowania i tak zostaje łatwo zdemaskowany, co właściwie naraża go na śmieszność i utratę każdego typu autorytetu.

Właściwością, która w trwały sposób wpływa na budowę, utrzymanie i wzmacnianie autorytetu osoby zarządzającej jest skuteczność. Łatwo to określić, trudniej osiągnąć. Faktem jest jednak, że jeżeli decyzje, działania i pomysły szefów nie przynoszą wymiernych, zauważalnych efektów, to właściwie autorytet spada proporcjonalnie do ilości porażek i upływu czasu. Nieskuteczny szef, to właściwie w ocenie podwładnych jedynie figurant lub przypadkowo „dobrze ustawiony” człowiek.

Nie można mówić o budowaniu autorytetu, jeżeli osoba, która chce takowy posiąść nie jest gotowa ponosić odpowiedzialność, za siebie i za zarządzany zespół. Naturalnie nie chodzi jedynie o odpowiedzialność formalną, prawną, ale również odpowiedzialność moralną i etyczną często również honorową. Odpowiedzialny przywódca nie manipuluje, ale wywiera wpływ rozumiejąc różnicę, która bywa trudna do zdefiniowania w sytuacji, kiedy szef nie określi granic i systemu wartości, które chce promować, przestrzegać w zespole.

Z odpowiedzialnością i kompetencjami w sposób nierozłączny wiąże się styl zarządzania, który obok takich cech jak indywidualnie dopasowany do sytuacji podwładnego i elastyczny, powinien nacechowany być szacunkiem i autentycznym zainteresowaniem współpracownikiem oraz jego sytuacją, rodziną i ważnymi dla pracownika wydarzeniami. Trudno jest określić, który konkretnie styl buduje w najwyższym stopniu autorytet, ale istnieje prawdopodobieństwo, że demokratyczne podejście do ludzi przynosi większe efekty niż despotyzm.

Autorytet, to również sztuka budowania go poprzez wygląd zewnętrzny, postawę, mowę ciała i stosowany styl ubierania, czyli strój. W wielu książkach o wywieraniu wpływu można przeczytać, jaki wpływ osiągają osoby zależnie od tego jak są ubrani.

spotkanie_biznesowe_z_szefem

Jak zatem powinien ubierać się ktoś, kto zarządza?

To zależy oczywiście od charakteru zadań, branży, miejsca oraz poziomu stanowiska w strukturze firmy. Do generalnych zasad przyjąć warto jednak tę, że tam gdzie jest to możliwe korzystniej jest, kiedy szef chodzi ubrany w sposób klasyczny lub na inny sposób elegancki niż w sytuacji, kiedy szefowie do firmy przyjeżdżają w krótkich spodenkach, sandałach i podkoszulku.

Bycie przywódcą z autorytetem, to sztuka, której może nauczyć się większość osób. Wystarczy, że podejmą o tym decyzję i wykonają niezbędną pracę. Może wstępem do niej powinna być świadomość, co wg badanej grupy podwładnych (ok. 1000 osób) buduje autorytet w ich ocenie najbardziej i jak to określają.

W kolejności od najważniejszego zachowania są to: Słucha, okazuje zainteresowania, chwali, jest uczciwy, jest niezawisły, okazuje zaufanie, jest obiektywny, jest otwarty, deleguje zadania, daję swobodę w działaniu, motywuje, wymaga, inspiruje, działa w grupie, posiada wiedzę doświadczenie, jest kompetentny, inteligentny, posiada dobre wyczucie, jest dostępny, doradza, szkoli,   jest konstruktywny, entuzjastyczny, pozytywnie nastawiony, przyjazny, szybko podejmuje decyzje, odważny, podejmuje ryzyko.

Mówiąc o autorytecie i jego budowaniu należy też uświadomić sobie, że budowanie to jedynie połowa sukcesu, drugą stanowi odpowiedź na pytanie, co zrobić, aby nie tracić go zbyt łatwo.

Z autorytetem jest podobnie jak z dobrą opinią. Na dobrą opinię pracuje  się latami a traci w minutę. Do czynników, które pozbawiają szefów autorytetu należą m.in:

  • Młody wiekiem lub stażem szef – autorytet często kojarzony jest z doświadczeniem i dojrzałością.
  • Innym czynnikiem w tej grupie stanowi charakter – menedżerowie, którzy plotkują, manipulują, odbierają sobie szansę zdobycia poważania. Nie są w stanie stać się przywódcami i „pociągnąć” za sobą innych, ponieważ nie budują z nimi wartościowych relacji.
  • Na pewno autorytetu nie buduje osoba, która ma kompleksy i niską samoocenę z poczuciem niskiej wartości.
  • Brak wyciągania wniosków i ich powielanie powoduje poważne nadszarpnięcie autorytetu, bo świadczy o braku odpowiedzialności i niskiej inteligencji szefa.
  • Szybko również autorytet utraci szef, który kreuje nieprawdziwy własny wizerunek i nieumiejętnie zarządza, czyli jest niekompetentny.
  • Nie do odzyskania również jest autorytet, który utracony został w wyniku braku opanowania i braku stałości emocjonalnej. Krzyk, awantury lub łzy bezsilności, których świadkami są podwładni lub inne osoby definitywnie skreślają taką osobę z funkcji przywódczych. Naturalnie bywają tak bardzo wyjątkowe sytuacje, że emocje mogą się objawić, ale nie może być to normą i ważne jest jak się wyjaśni podwładnym takie zachowanie oraz jak się za nie przeprosi.

                Reasumując, autorytet bezpośrednio wiąże się ze zdolnością osiągania sukcesu w roli kierowniczej, której istotą jest uzyskiwanie efektów poprzez pracę zarządzanego zespołu. Pytanie, zatem o rangę posiadania autorytetu przez szefów jest pytaniem retorycznym.

Autor: Leszek Sergiel

Trener i właściciel firmy Witalni

 

Autorytet szefa – jak go budować?
5 (100%) 1 vote